[Freddy Business Note]「服務的3個層次：以組織、王品＆瓦城為觀點。」

Source:http://themyndset.com/2010/07/bad-french-service-compris/

幾天前好友Glen發了個動態，藉由他去日本消費的經驗，

來分享對於服務的看法，根據Glen的說法，

服務有分成三個層次：劣質、優質、以及感動服務，

我覺得他這篇文章寫得很棒，跟我實際觀察到的也很類似，

今天想先和大家分享Glen的說法，接著我會說說我的看法。

「服務的三個層次，他們的區分標準是什麼呢？」

。劣質服務＝沒有服務：

『若以嚴格的標準來看，台灣以前很多商家其實是屬於劣質服務的範疇。

態度不佳、無法破例、衛生欠佳等無法符合標準的服務充斥在社會中。

用我的說法和標準，所謂的「劣質服務」，事實上就是「沒有服務」，

讓消費者、顧客覺得你提供的產品「好」、「不錯」，

是做生意的基本ABC，如果連這點都做不到，根本就沒有「服務」。

以餐飲業者而言，

這不是「餐飲服務業」，充其量只是「餐飲製造業」，

僅僅是把原本顧客在家裡廚房可以做的事情，花更多錢搬到外面去做。

我自己偏執地認為，劣質服務不但無法滿足顧客的基本要求，

這些「名為服務，實際上沒有服務概念」的廠商，

實質上是在欺騙消費者，也是造成「服務經濟市場」無效率的主因，

所以我們會看到餐飲這個領域，有蟑螂到處跑的小吃店，

也有讓人不禁想塞給他服務費的路邊攤。

。優質服務＝不是服務：

『然而，近幾年來，台灣的服務業水準已有顯著的提升。

或許是王品帶動的服務風氣吧，各家餐廳開始採用SOP，

以提供符合人們內心標準的「優質服務」，並輔以問卷作為回饋機制，

來滿足現代人越來越高的服務標準。
但我想大家到王品用餐都會有一個經驗：

每次用完餐前，服務生的介紹餐點往往速度過快，流於形式。

飯後的問卷更是讓人感到壓力，只要勾選一個「普通」，

馬上就會有人來關切，並且致贈「小禮物」。

王品的服務會讓你感受到「優質」，卻讓你感受不到「感動」，

那是因為服務流於形式，只求符合「標準」，而不是發自於內心的服務。』

王品目前是台灣最大的餐飲集團，旗下有包括西提、陶板屋等頂尖餐廳，

不論是對外或是對內，他都非常強調「服務」的重要性，

「優質服務」的概念也早就超越了美味之上，成為王品上下的行事準則，

也是王品集團這個超大型組織，對內對外所宣稱的核心競能之所在。

不過如果稍微想一下，就會發現當中的不合理之處。

所謂的「優質服務」，照理來說是「組織文化」的範疇，

而組織文化要做為一間公司的核心競能，

需要時間、多次的組織成員之間的互動、調整，才得以形成。

因此從理論上來看，王品的快速成長＆「優質服務」的組織文化，

似乎是兩兩相互矛盾的情況，無法同時並存。

但理論無法歸納的是，王品還是成功了：

在維持超大組織結構的情況下，她還是做出了眾人公認的「優質服務」，

根據我很久以前寫的「王品觀察(1)：陶板屋的問卷。」這篇文章，

他是透過「問卷制」，以及問卷背後的KPI觀念、SOP等方法，

讓「沒有服務」蛻變為「優質服務」，從蟑螂滿地跑變成親切的問候和送禮，

截至目前為止，我們透過新聞媒體的報導來看，

王品確實靠著這一套制度，成功地將「優質服務」作為競爭力，

貫徹到這個超大型餐飲組織的每一個品牌上。

可是這跟Glen&我實際觀察到的情況不一樣，

我更偏激的認為所謂的「優質服務」還「不是服務」。

如果是長時間在王品集團工作的服務人員，

他們的經驗或許可以得心應手的提供「優化使用者經驗」的服務。

但根據我在政大企研所看到、聽到的，其服務人員的流動率頗高，

如果一個服務業組織的從業人員流動率高，

又希望他們在短時間提供給顧客「優質服務」，ㄎ

強化新進人員SOP的結果，會發現這個強調服務的組織，

所提供的雖然是「優質服務」，但卻是沒有「人情味」的服務，

雖然解決了「沒有服務」的問題，卻產生了「不是服務」的問題。

。最高層次＝感動服務、「恰到好處」的服務：

『日本有什麼不同？一個小故事可以說明：

當我和朋友在神戶的某間餐廳用完餐後，結完帳走出門外，

在餐廳外面想要拍照。

無奈的是，外面剛好沒有經過的路人，

餐廳門上的玻璃又有拉簾遮住，也無法請店員幫我們拍照。

正當我們打算輪流拍照後，餐廳的店員突然從餐廳裡衝了出來，

並詢問我們需不需要協助拍照？

這就是服務的第三個層次：『感動服務』，也就是超乎你意料之外，

超越你的標準，無法以SOP複製的服務。店員會被教導，

上菜時要有良好的禮儀，但卻不會被教導，

顧客走出門外後等個數秒後要衝出去幫顧客拍照。

只有真正發自內心的服務，會發現顧客身上背著一台相機走出門外，

並且在門外徘徊不走，可能是碰到照相的困難，並主動上前解決。』

「感動服務」的概念我想不用多加說明了，Glen講得非常清楚，

我相信大家這一生中多多少少有這種「備受呵護」的服務經驗。

這個層次的服務解決了前一階段「優質服務」的問題，

回歸到服務的真實本質：也就是「感動」、「貼心」、「人情味」。

日文有個成語很棒，相信大家都知道「一期一會」的概念，

用在服務業就會變成：把每個顧客都當做是「這一生只會來這一次」，

從這個角度出發，服務才是真正的服務，為消費者「設身處地」的服務。

在這邊講一個小故事，是我和家人前一段時間到瓦城的用餐經驗。

有觀察證券市場的人都會注意到，瓦城也繼王品之後，即將股票上市，

或許是這個原因，到瓦城用餐都會發現上從經理、

下至服務生都「異常積極」，積極到，嗯，到了有點擾人的情況。

舉例來說，前一個服務生幫我們把泰國米盛好，我們準備享用餐點時，

這時另一個服務生就跑過來要幫我們收盤子，嗯，還來了很多次。

店經理也是，當我們準備享用辣炒牛肉＆鐵板香辣海鮮時，

才吃了第一口就跑過來「介紹」這兩道會不會太辣、吃不吃得習慣......唉。

(故事還沒完，他們最後還給我們上一組客人填過的問卷要我們。點到為止。)

我不曉得瓦城有沒有和王品一樣的問卷、KPI、SOP，

但以「優質服務」的層次而言，上述的行為都沒有做錯，

在「時機正確」的時候，都會是讓人激賞的美好服務表現，

但倘若服務的「時機」沒有掌握好，對大部份的消費者而言，

雖然稱不上是一場災難，也會讚賞服務人員的熱情態度，

但這也僅僅是停留在「優質服務」，

而到不了最高層次的「感動服務」，或是我所謂的「恰到好處」的服務。

。結語＝從顧客服務回歸到組織管理：

可是最後還是要幫王品或瓦城平反一下：

我和Glen一開始都沒想到的是(我還沒問他)，

要做到這個層次，對於大型連鎖餐飲組織來說「真的很難」，

要經營一個大集團，優先考慮的利害關係人確實是消費者的價值，

但包括效率、效能、策略等組織管理也是不得不考慮的因素。

組織一旦擴大成長，有些我們認為重要的元素，

在「名店」可以運作的概念，

或許就在協調決策的過程中被稀釋，甚至是被忽略了，

雖然我們消費者期待「感動服務」，

但組織可能只能做到「優質服務」而已，

這點限制，在餐飲連鎖上尤其明顯。

不過，這個限制有兩個啓示：

第一，它解釋、提供了產業內小廠商繼續生存的利基，

所以我們還是可以看到「名店」的存在與興旺。

第二，它也提供了產業內連鎖大廠創新的機會，

誰能稍稍進一步解決「組織擴張效率」與「顧客感動服務」的兩難，

誰就能制定服務產業的新規則，成為真正第一流的廠商。

這過程或許很難、很慢，但也只有資源雄厚的組織有辦法用這種辦法創新。

總體來講，服務最終要訴求的還是「人與人之間的溝通」，

「貼心」的服務才能為顧客創造價值，這才是最重要的，不是嗎？