[FBN]【社企與社創專題】「破壞式創新在社會創新上的應用。」


次的所讀的兩篇文章,

都是討論「創新」的文章,其中比較吸引我去更進一步研讀、搜集額外資料的,
所寫的這篇《Disruptive Innovation for Social Change》,
從標題大概就可以知道:這篇文章主要是試著用破壞式創新的觀點,
來檢視「解決社會問題」這個活動的可能發展。

本文一開始先點出當時美國的社會所面臨的問題:
醫療支出以及教育經費,雖然有著全世界數一數二的資源投入,
但卻換來成效低落的結果,其癥結不在於沒有解決方案,
而是在於這些資金及資源的運用不當,可以用來解決80%「社會需求」的資源,
反而大量投入在20%已經享有良好服務的群體。

以經濟學的術語而言,這樣的情況是將大量的資源,
投注在邊際效益成長接近零的活動上,不斷地優化再優化這些活動的成效。
而許多更需要資源、邊際效益高速成長的多數群體,反而得不到資源的挹注,
形成一種「20%吃太飽,80%快餓死」的狀態。

這一點,在當今所處的商業世界中非常普遍:

即便以整個經濟系統的觀點而言,從生產到行銷的活動,
若能照顧到所有的人,那麼效益總和應該為最大。
但是商業上以「個別廠商利潤最大化」的原則下,
則市場很有可能只去服務、優化服務所得水準前20%的群體,而對於後80%者視而不見。

。破壞式創新在社會創新上的應用

Christensen的創新理論來檢視,
過往經濟活動以維持式創新(Sustaining Innovation去提升20%的服務水準,
針對最挑剔的顧客提供更好的品質或額外的功能,然而當所有的廠商相互模仿、
使差異化降低、競爭程度增加的同時,這樣的維持式創新終究會碰到瓶頸。

然而破壞式創新則是一個反向操作的概念,這其中又可以區分為兩種:
低階破壞(Low-end Disruption)以及新市場破壞(New-market Disruption)

前者主要是針對身處高階市場、卻不需要「那麼高階」產品性能的一群顧客,
例如大家非常熟悉的、廉價航空的始祖西南航空,就是一個非常好的例子;
而後者則是聚焦於滿足之前未被滿足需求的現在客戶,提出全新的商業模式,
例如個人電腦的出現,就是滿足了未被滿足的需求。

那如果套用在社會企業與社會創新領域,破壞式創新理論可以有什麼樣的應用呢?

而在這篇文章中,作者強調純商業活動上的破壞式創新,
在套用至解決社會問題的活動上時,
可以用 催化式創新(Catalytic Innovation來替代,兩者的本質幾乎一樣,
不同的地方在於,破壞式創新顛覆市場規則的同時,可能偶然帶來社會變革,

不過催化式創新本身,就是將社會變革當作是最主要的目標。
今天這篇文章就以醫療、教育以及金融為例,說明催化式創新所帶來的作用。

這三種專門行業在高度競爭環境、廠商不斷透過維持式創新,
來強化對於特定客群的服務,高檔昂貴的服務內容,往往無法讓許多無力負擔者享受。
但以催化式創新的做法,如文章中所提到的診所便利商店 MinuteClinic
線上課程&二年制社區學院、以及尤努斯的鄉村銀行(GrameenBank)
這些都是透過重新設定目標客群(從20%轉移至80%)、簡化過度繁複的服務,
僅提供必要的內容、並減少目標客群和自己無需負擔的成本,來創造新的需求,
並且在這個過程中,有系統地去複製、擴展規模,推動社會變革。

。鄉村銀行與社會創新生態系統

除了直接提供服務給80%族群來創造價值之外,我也觀察到鄉村銀行這個案例的獨特之處。

一般的討論內容,都會強調鄉村銀行面對存款/貸款者的互動,
但這篇文章提到,這種小額融資組織除了本身是一種催化式創新外,
「金融中介」的角色也能成為其他催化式創新的動力,
例如文中提到小額貸款組織對於「醫療商店基金會」的協助,
幫助更多類似於MinuteClinic等診所的創立,創造更多社會價值; 
或是在農業方面,以小額貸款方式幫助「啓動」組織為貧窮小農提高生產力。

這當中,我們可以看到小額貸款組織所扮演的金融中介角色,
不只是本身創新,也儼然成為了這種「社會創新生態系統」的核心動力來源,
延續上週「協作」(Collaboration)的議題,小額貸款組織在體系中的角色,
往往是社會部門間彼此合作的「經濟資源黏著劑」


。另一個思考面向:破壞式創新之後?

然而除了探討這些創新的發生、執行之外
我們也必須要討論這種「社會創新生態系統」,
是否是一個穩定的體系?是否能成為獨立於其他三部門的「第四部門」?
還是曇花一現?這個問題其實討論的,就是破壞式創新(催化式創新)的穩定性
這個創新過程能否延續、破壞式(催化式)創新者有沒有生存的立足點?

我特別去找了Christensen的名作《創新的兩難》研讀,
配合本篇文章所提到的「催化式創新者五大特質」
可以發現這樣的生存立足點是存在的,主要是因為短期內,市場上現存的強大參與者,
除了認為這樣的商業模式無利可圖外,也可能會因為採用這種新的創新模式、
無法和其組織運作的慣性相配合的緣故,而可能遭遇失敗的成果。

根據Christensen《創新的兩難》當中的建議與結論,
除非是發展高度獨立自主、脫離組織過往「成功思維」的新事業部門,
具有強大資源的市場既有參與者,才有可能妥善管理破壞式創新帶來的變革。

既然純商業上管理破壞式創新都如此困難了,
何況是看似更加無利可圖、以解決社會問題為己任的催化式創新呢?
但這種「困難」,也往往是願意完全投入的社會創新者,可以大顯身手的絕佳舞台。