閱讀筆記:令人感動不已的樂高故事,就看《玩具盒裡的創新》



樂高,這個陪伴我長大的積木玩具,對我來說有非常重大的意義。

小時候我沒有什麼新潮的玩具,金剛戰士、變形金剛,一直到後來的鋼彈,
雖然成長過程中,玩具箱裡面多少有個一兩隻,但盒子裡面大概超過八成都是樂高,
印象中小時候爸媽真的買了很多新的樂高、有些爸媽的朋友也會送很多舊樂高給我,
也不知道為什麼,以前買其他玩具都不行,但是買樂高的話,爸媽好像就比較容易答應。
由於買不了酷炫的機器人、也買不了精緻的建築、跑車&戰艦模型,
我有的只有樂高,所以只能靠這一塊又一塊的小積木,自己創造想要的物件。
母親以前一直不解:為什麼我玩樂高從來不看說明書,長大後想一想,
其實是因為不想照著說明書走、因為比較喜歡看著圖片,
想像那座城堡是什麼樣子,那台跑車應該是什麼樣子,然後把它們改得更酷炫。
(儘管再一次看那些說明書,才覺得:哇!畫得真精緻呀!)

不過大概是到了小學高年級、國中的時候,我就比較少再碰樂高了,
這中間有幾年的時間和同學玩遊戲王卡片、電子遊樂器(GBA, WS...等),
但我的興趣也逐漸從「玩樂」轉換為去看一本又一本的書&「使用」電腦,
而那一箱又一箱的樂高積木,比電玩更早一步埋藏在家裡儲藏室的深處。

上面這些回憶,
這本書時的第一感覺,黃色皮的封面與特有的樂高感設計,
不知為什麼就勾起了埋藏深處的記憶,看到這本書就好像看到十年不見的老朋友,
總有種突如其來的感動,讓我幾乎是不假思索地,
就把這本書丟進購物車、速速結賬與隔天取貨。

但真的開始閱讀《玩具盒裡的創新》這本書時,才發現黃皮樂高封面下的內容,
不只是讓你回憶老朋友而已,而是非常巨細靡遺的講述樂高的發跡歷史、成長過程,
從創辦人的理念,到後來經營者如何延續/不延續樂高的經營傳統,都有清楚地描繪。

而本書的重頭戲,更在於 1990年代末~2000 年代初這段時間,
在掌上型電玩等「數位玩具」大舉入侵樂高等「類比玩具」的時期,
(也正巧,是我不再關注樂高、不再玩積木創造自己世界的「被偷走的那幾年」:P)
樂高是怎麼逐年衰退、怎麼「病急亂投醫」地盲目採行各種創新手段,
又怎麼在這段混亂時期後,像樂高玩具一樣重新組建、聚焦,
一直到今天成為一間能夠源源不絕創造創新活動的頂尖企業。

我是真的滿推薦大家去買這本書來看看,所以就不多講內文的細節了,
不過我自己在閱讀的過程中,倒是嘗試了好幾種不同的方法來閱讀這一本書,
這當中也歸納出一些心得,整理成三大觀點來分享給大家:

。第一觀點:從《玩具盒裡的創新》觀看樂高公司轉型史

看這本書的第一觀點,我是把它當做一部樂高精彩的轉型史來看待。

作者是華頓商學院的教授(也被樂高選為樂高教授),在閱讀這本書的時候,
總覺得敘述方法很像在看 MBA 的個案:有人物、有策略、有故事、有數字。
由於樂高仍然是家族企業、非上市公司,所以外界雖然都玩過樂高,
卻不一定有足夠的資訊了解樂高的經營狀況:在 2000 年代初的混亂&奇蹟似的轉型。

作者與其說在寫一般的商業策略書籍,不如說他在寫一篇的長篇個案、商業故事,
且都能用企業管理的語言精準描繪,這一點是很難能可貴的,至少 MBA 們都會知道,
大部份的個案都非常「硬」,而作者筆下的樂高重建之旅,卻寫得如此有趣驚奇,
讓我這種樂高阿福(AFOL, Adult Fan Of LEGO)也能一窺樂高令人感動的轉型史。

假如你和我一樣,小時候也熱愛玩樂高、但中途被其他事物給吸引「把樂高忘了」,
不如把這本書打開來看,翻一翻樂高這十年來的故事,看看這位十年不見的老朋友,
中間經歷過什麼樣的冒險故事,如何被擊倒,又如何站起來...並且活得比以前更好更棒!

。從《玩具盒裡的創新》理解策略的本質

我自己看本書的第二觀點,是把這本書當做是紮紮實實地「企管書」,尤其是談創新管理。

但和一般的創新管理理論、實務書不同的是,這本書所強調的是「創新管理的失敗」
從書中我們可以看到樂高公司,幾乎採用了學界、實務界所有流行的創新&策略,
包括藍海、開放式創新、破壞式創新......等,這些管理工具也一度創造了短期的績效,
書中也清楚描述了樂高公司,是怎麼具體地在經營活動上執行這些管理工具。

然而作者旋即在下一個章節,用事實一一宣告這些「大師策略工具」的失敗,
2000年代初,這一段時間的「病急亂投醫」更讓樂高掉入接近破產、倒閉的深淵,
看到這邊我其實不禁冷汗直流:為什麼我們在商學院所學、看似無敵的策略,
卻幾乎成為幾乎壓垮一間卓越公司的最後一根稻草?
作者表面一一指出在執行上的問題,包括組織內部的僵化與自視甚高,
但我自己思考過後,慢慢的發現作者沒有明寫、卻是樂高公司成敗關鍵的因素。

那就是樂高公司在推行這些策略與創新工具前,
並沒有了解「策略的本質」,以下我想花一些篇幅來稍微解釋這一點:

我個人目前看到的所有策略書籍中,最為欣賞《好策略,壞策略》一書。
作者 Richard P. Rumelt 對於一個「好策略」,認為其核心(本質)有三個要素:
診斷指導方針、以及協調一致的行動; 策略的力量來自於對關鍵問題的正視,
並且透過辨識問題、透過聚焦以集中關鍵資源,發揮最大的效果。
正如同司徒老師在《好策略,壞策略》一書的推薦序中所言:

「策略是從『問題』開始出發」,這也是「好策略」發揮作用的礎石。

《玩具盒裡的創新》一書中,我們可以發現樂高公司在採行這些管理工具時,
事前並沒有診斷出公司所面臨的真正問題,而是過分放大了「數位玩具的威脅」
數位玩具固然是外部環境的威脅,但樂高公司當時真正的問題,
其實在於組織文化,因為長期成功的慣性所製造的傲慢,無法聆聽顧客的聲音。

由於未能辨識真正的問題,就貿然採用各種五光十色、大師保證的管理工具,
只是讓組織資源更無法聚焦,同時也因此花費了更高的、有形及無形的管理成本,
從書中作者也提供了樂高公司的財務狀況,確實是反映了我上面的說法。

而最終樂高公司能「逆轉勝」,也是被逼到倒閉邊緣的牆角、面臨「生存危機」
再也沒有餘裕去思考天真莫名的創新時,領導團隊才認真盤點自己的優勢、
辨識出公司所面對的真正問題,並且分階段採行各種策略與創新管理方法,

在經營上先「求生存」「求健全的資產負債表」,再來解決「創新管理」的問題;
在銷售通路上,先是搞定最下游的通路關係,再想辦法照顧到兒童這群主力消費者。

這給所有和商業相關的人一個啟示:根本不存在「最好的」管理工具。
坊間那些策略大全,像是課本、或是像《策略圖解》這樣的專書(磚書)
都提供給企業家看似「最好的」管理工具,卻不一定是「最適合」的,
而只有「最適合」才有能力帶領組織解決問題、突破困境。

因為策略的真正意義,不在於提高銷售額&EPS,而是去解決關鍵問題。

。從《玩具盒裡的創新》發現設計思考的實務

我自己看這本書的第三個觀點,是看到了樂高公司在產品開發中,
作者沒有明講、但公司卻有實際在運作的設計思考概念

從書中可以看到樂高公司在轉型過後,加速了產品開發的腳步,
但不只是加速而已,在「質」的提升方面也有所調整。
我看到樂高從轉型前的「研究室內自行設計產品」,
到轉型初期逐漸多方採納顧客意見、透過訪談&問卷了解消費者,
一直到近來甚至直接深入兒童消費者的家中,近距離觀察其習性;
觀察後則需要更快的方法「打造原型」、「測試原型」、「從中學習」,

要達成這些經營活動,
背後除了需要資訊與科技的支援,需要多元化人才的投入(內部與外部人才都需要),
更重要的是,樂高公司必須要大幅度的組織變革,才有辦法讓這些創新種子發芽,
而在成功組織變革的背後,其實是需要組織文化改變的支持,才不至於換湯不換藥。

我們很幸運地看到樂高公司擦亮了自己的組織 DNA,並且調整了新的組織運作方式,
甚至目前成為了成長速度比近幾年蘋果還要快速、成功,且能提供源源不絕創新的公司;
設計思考背後帶來的組織改變,的確是許多面臨轉型的企業值得思考研究的方向。

以上是三個我從《玩具盒裡的創新》中得到的一些體會,假如:

你是小時候玩樂高,長大卻忘了它的人,拿起這本書回憶樂高精彩的發展史吧!
你是 MBA 學生,可以拿起這本書思考「理論&實務差異」和「策略的本質」!
你是被定義為「夕陽產業」公司的中高階主管,可以透過本書思考如何再造成長引擎!
(突然想到爸媽的文具業......或許可以帶一點新的想法!)
你對於設計思考的實務有興趣,可以看看頂尖公司如何在實務上導入設計思考!

推薦給任何符合上面任一條件的朋友閱讀、討論,然後我要繼續去挖我的樂高玩具箱了。