商業分析師:不想成為品牌的,無印良品這個品牌(下)


(拖了很久很久的前情提要,請見上一篇文章

上一篇文章中,我從台灣無印良總經理的演講中,
帶出這個「沒有品牌的品牌」的故事,用創業之初的實際例子,來描述它背後的品牌理念;
提到其產品設計,也是源自於同樣的「簡約、自然、基本」的創業初期文化價值觀,
並且這樣的價值觀也延續到了今天,雖然賣的東西不再是醬油和魚罐頭,
但是同樣的設計原則與觀念,仍圍繞著「讓日常生活用品變得更好」這個主題上。

不過如此看似簡單樸素的東西,卻可以從最初超市中的便宜自有生活用品品牌,
到今天成為價格不菲的生活美學之物,這中間的發展、克服日本經濟不振的過程,
有沒有除了「消費者瘋了!」,或是「買無印良品就是潮!」之外的解釋呢?
更具體的來說,無印良品是用了些什麼樣的策略,讓他這三十年屹立不搖?



上面這張照片是梁總經理在當天演講時,
談到無印良品這個品牌的四大特質,
包括:思想性站在消費者的角度無名性、以及珍惜自然&資源等,
如果是一般大學程度的管理學報告,可能就已經把這四點當作是「差異化來源」、
甚至是當作「策略」來複製貼上到 Word 檔上面。

但我對於「策略」的認知,則偏好引用《好策略,壞策略》作者 Rumelt 的說法:

一項策略的成功關鍵,一來在於對手沒有任何策略,二來是這項策略要出其不意。

大家想想看,這張投影片都可以大剌剌的給學生看到了,肯定不是真正的策略
這背後應該有更為細緻的運作系統,在背後支持著無印良品在這三十年的發展。
我認為,無印良品的策略可以大致分為四個步驟:

解構經營環境、分析優劣勢找出關鍵問題、協調策略活動。



#解構經營環境

如同「上篇」所描述的,MUJI 的成立正好是日本經濟泡沫前的黃金時期,
國民所得突然從戰後的清貧轉為富裕,這也讓當時的消費者在購物上,
對於國際知名品牌的消費能力突然變強,過去難以企及的舶來品,
突然變得垂手可得,不免會拿來跟國內品質較差的同類型產品比較,
這一點和後來發展的台灣、以及現在的開發中國家發展脈絡類似。

在一般民生用品,像是食物也是如此,當時的日本超市也堆滿了國際品牌,
當時的食品本土品牌,不僅品質相對較差,也面臨這種強敵環伺的情況。
如同前一篇文章所提,MUJI 的原母公司西友超市,就在這樣的環境下經營。

我們甚至可以推測:
在面對這些國際品牌時,連鎖超市業者沒有特別顯著的議價能力,
這是因為消費者對於產品的要求,加上國際業者擁有較大的經營規模,
讓超市處於一種「不賣不行,賣了利潤被吃掉」的窘境,
另一個潛在的威脅是,特定通路商一直都有被取代的可能性存在。

面對這種情境,西友超市可以怎麼做以求生存?

#分析優劣勢

解構完外部經營環境之後,就應該來盤點西友超市當時的資源與能力。
西友超市在當時是屬於西武百貨旗下的公司,亦歸屬在日本大財團西武集團旗下,
而前面提到的西友超市領導人堤清二(1927 -- 2013),也是集團的「王儲」
我們可以推測至少在資金以及資源上,西友超市在日本國內企業有數一數二的地位,
且西友超市早已經在 1956 年建立,到無印良品發展的 70, 80 年代之間,
也已經有 20 餘年的時間可以建立通路系統,並且廣設店面增加規模;
且 20 年的 B2C 經營,加上母集團的名聲,也足以讓一個通路開始擁有自己的品牌價值。

西友超市的限制,也同樣是一般零售業者的限制:
在自身沒有足夠議價能力的狀態下,許多的產品相關政策,往往受制於供應商,
例如,無法妥善讓各種產品的品牌多元化、強勢品牌可以要求在店內特殊擺設...等,


#找出關鍵問題

「策略的展開應該從『問題』著手」,這是我目前對於策略的核心看法。

問題可以大致上分為幾個面向,
除了傳統根據「輕重」、「緩急」來區分外,我認為在進入輕重緩急的討論之前,
應該先確認兩個點:「這是不是真正的問題?」「這問題有沒有辦法解決?」

「是不是真正的問題?」取決於業者對於組織內外部環境的分析夠不夠透徹,
先前有聽過、看過一些管理顧問的演講&著作,他們都不約而同認為:

問題看似非常龐雜,但其實追根究底,真正的問題可能最多不超過三個。

舉例來說,西友超市所面對的問題,看似是「品牌強敵環伺」、
國際品牌「不賣不行,賣了利潤被吃掉」以及「議價能力不足」,
但這些都只是表層的現象,且忽略了自己所佔有的「本土通路優勢」,
更忽略了「把目標消費群考慮進來」這一點的討論。

綜合來看,西友超市真正面臨的問題在於「定位」
他們當初把消費族群視為一個過分單一的群體,
而沒有仔細去研究這個群體中,很大一部份是「家庭主婦」。
而家庭主婦並不是完全地「崇尚國際品牌」。

這是由於日本家庭習慣的因素,她們幾乎每天都需要開伙煮飯,
假如能找到「足以信賴、品質優良但價格合理」產品,
除非標新立異,否則絕少有家庭主婦不希望自己的家庭開支佔那麼多比例。

於是我們逐漸看清楚西友超市可以怎麼做了。


#協調策略活動

到這邊可以先暫時休息一下,整理一下我們先前分析過程中得出的結論,
看看西友超市在進入最後一步前,目前是什麼樣的狀況:

外部環境:

國際強勢品牌環伺,看似完全佔據了超市架上的位置&消費者的心。

內部優劣:

西武集團的資源、花了 20 年建立的通路關係與品牌(優);
國際大品牌的銷售仍然為重要的產品組合(劣)

關鍵問題:

在於定位。
假如經營團隊用 STP 的邏輯思考,會發現超市不是只有「一群一樣的消費者」,
是一群「在意品質,但也在意價格」的家庭主婦&其他特別愛好國際品牌者,
而前者才是真正的 TA,行銷活動應該根據這一群人設計。


把上面的所有因素考量,
就不難理解當時無印良品的前身「西友超市良品計劃」的推展,
簡單甚至部分透明的包裝、「沒有品牌」的特色,以及便宜親民的價格,
差不多一推出就造成了一陣轟動,1983 年拉出西友超市開設獨立店面,
1990 年成為獨立的公司「株式會社良品計劃」,一直經營到現在。

以下可以區分為「供應商」、「消費者」以及「經營者」三個面向來看:

。供應商:

良品計劃為西友超市的自有品牌,一開始也僅僅是一小條產品線、東西也不多,
對於其他國際品牌等供應商而言,無印良品的出現本身不構成國際品牌的威脅;
且無印良品的出現,對於當時國際品牌仍占多數的「貨架戰場」,扮演了協調的角色:
超市就是戰場,與其讓另一個強權佔據,不如讓相對較弱的地主劃分一個中立區。

。消費者:

表面上,無印良品是傳達「反品牌」的概念,但實際上是透過重新定位,
讓西友超市及無印良品,把資源聚焦在其所鎖定的 TA 上,雖然和現在的情況不同,
但無印良品當時確實是一種簡單、樸素、經濟的形象,主要的產品像是鮭魚碎肉罐頭、
醬油...等民生用品,並且吸引了一群家庭主婦成為其早期的顧客與消費者。

像是下圖右邊的鮭魚碎肉罐頭廣告,當時主打的特色就是「反浪費」:
大部分廠商用鮭魚的中腹來做漂亮的罐頭,但無印良品可以用剩下的碎肉,
一樣能做出美味不輸一般罐頭的好產品。這個產品也標誌著無印良品的成功開始。



雖然現在無印良品已經變成「簡約但好貴」的代名詞,
不過像下圖這包「無選別鮮貝」,則延續了無印良品創立時,
「不用求商品過分漂亮」的核心精神,把沒那麼漂亮的產品,
全部蒐集起來,一樣可以讓消費者吃到美味的鮮貝。


。經營者:

無印良品的成功,在於讓上述每一個經營活動都能夠相互協調。

在面對供應商時,如同前述:它巧妙的在超市戰場內佔據了策略位置,
同時透過發展過程中的定位轉換,回避了和國際品牌的直接衝突,
即使是後來坐大後,西友超市也讓無印良品成為一間獨立的公司,
一方面可以讓無印自行成長,也消除了其他品牌商的疑慮。

此外,無印良品可以說是西友超市的「內部創業」
這種創業方式幾乎是每一種形態中成功率最高的,
在資源、資金以及各種新事業開發所需都充分的情況下,
無印良品最初依附在西友超市而成長,是非常聰明的做法。
同樣的方式我們也可以在台灣無印看到,雖然前不久正式脫離了統一集團,
但先前的成功也是非常仰賴統一集團的資源、物流系統,
我們可以驚奇地看到不同時間、不同地點的無印,其實有著類似的發展脈絡。


以上,終於完成這篇好長好長一篇的無印良品故事,
由於許多是假設與推理,如有任何錯誤,敬請指正與討論!

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