閱讀筆記:《好策略,壞策略》筆記 -- 好策略的先天性優勢

上一篇《好策略,壞策略》筆記中,我們討論了好策略的意涵與核心,
由於今天的論述將會延續上次討論的內容,所以今天文章的開頭,
我們稍微來複習一下上次講到的幾個重點:

  • 策略的定義:「找出競爭雙方的不對稱,並產生相對優勢以扭轉局勢」的過程。
  • 根據上面的定義,我們可以找出 Rumelt 所謂「好策略的三個核心」
  1. 診斷:找出競爭時的關鍵問題,找出企業適合競爭的戰場
  2. 綱領:根據關鍵問題,發展出具體的問題解決方向
  3. 行動:協調眾多關鍵活動,使組織資源能聚焦在上述的問題解決方向上
  • 新創事業更需要將策略思維貫徹在商業模式中

從上面的論述可以看到,策略的目的就是為了要產生優勢(Advantages),
而優勢來源在概念上不外乎兩個方向:一個是用強項(Strength)去彌補弱項(Weakness),
另外一個面向則是將強項運用在機會(Opportunity)上面,或是兩個面向同時發生。
換句話說,策略本身就是一個以強項抵弱項,或是以強項追逐有利環境機會的過程,
而這個過程中的產出,就是前面一再提出來的相對優勢。




一般在討論策略&優勢時,不會像這樣去解讀本質,因為這過於概念性、
也看似沒辦法對企業實務產生效益。取而代之的是我們常看到的一些「競爭優勢」,
包括規模經濟、範疇經濟、網路效應、無形資產(聲譽、專利以及品牌),
然而我認為這些都只是所謂「優勢的表象」,是策略產生優勢後所產生的結果,
除非去分析這些結果背後的「優勢來源」,進而回答「策略為何能產生優勢?」這個問題,
我們並沒有辦法去找到組織的策略、優勢有什麼價值。換句話說,要找尋優勢的來源,
就必須去找到 Rumelt 在書中所談到的「好策略本身的優勢」,並加以解讀才行。

》好策略的首要優勢:對手沒有好策略,且不期待你有好策略(策略的被動優勢)

策略是產生優勢的重要過程,而策略的好壞將會決定組織往後競爭時相對優勢的強弱,
換句話說,好的策略本身就能產生擊敗對手的優勢,並且在往後的戰場進一步痛擊競爭者。
Rumelt 在書中,是將「好策略本身的優勢」分為兩個來源,一是來自於對手沒有策略,
二是對於競爭的賽局有全新的解讀,將原有的優勢與劣勢翻轉成全新的樣貌。

「策略的首要優勢來自於對手沒有策略,也不期待你有策略」

這句話聽起來很弔詭,但其實很好理解:兩軍勢均力敵的情況下,
懂得運用戰術將自己放置在適合的戰場環境者,勝率肯定比較高,
假如對手認為你也沒有做策略規劃(雖然實務上不太可能),甚至也能發揮「奇襲」之效。

不過通常在動態競爭的過程中,我們通常會假設競爭對手也有相應的對抗策略,
無論如何我方都會準備一套策略來因應,讀到這邊,不免懷疑為何作者要提出這點?

的確每一間公司都會提出「策略」,但在作者眼中,大部份的「策略」不是「好策略」,
沒有最前一段所描述的好策略核心(診斷、指導方針與協調一致的行動與資源配置),
只有一連串的「象徵性進步目標」、「無止境的企圖心」,滿足主事者胃口的「壞策略」,
而在意圖兼顧眾多毫無關聯項目的同時,只會無謂地消耗資源、削弱自己的優勢。

這學期選修併購的課程,其實不免發現「併購」作為成長策略的一種實行方法,
裡面就暗藏了許多上面所講的情況。有些管理者喜歡做併購,表面上喊的是規模經濟,
但實際上只是想透過營收不自然地增加、使自己和營收綁定的績效獎金可以三級跳,
絲毫沒有考慮併購案本身有沒有產生綜效。這種不只是代理問題,也是壞策略的具體案例,
不但沒有透過併購調整自己的優勢劣勢,有增無減的併購後管理成本也產生更麻煩的問題,
類似的例子還包括無謂的非相關多角化經營、自以為是地用舊條件跨入新市場區隔......等。

所以藍字的那句話應該改成:策略的首要優勢來自於對手沒有好策略。有時候,
優勢的產生不在於我方做了什麼特殊的努力,而是競爭對手壞策略作用下的自亂陣腳。
當然,我們不可能永遠都指望競爭對手因為壞策略而自爆,「好策略」的存在有其必要性:
必須先從診斷與盤點組織內部的能耐與資源開始,及外部診斷組織所身處的戰場環境,
設計出能妥善協調組織內各種資源配置的指導方針,並且以實際行動去執行指導方針,
而不是聽起來炫目迷人的管理學大師說文解字,但缺乏對關鍵問題的洞察與連貫的行動。

》好策略的第二優勢:洞察出優勢與劣勢的來源(策略的主動優勢)

Rumelt 認為好策略的第二個優勢,是來自於對於競爭賽局的重新解讀,
並且在這個重新解讀的過程中,去審視 SWOT(優勢、劣勢、機會、威脅)新的排列組合,
而這種優勢不像第一種需要被動地仰賴對手出亂子,而是主動地採取全新的模式來運作、
並且將自己放置在嶄新且有利的定位中競爭。而作者認為這種「競爭觀點的微妙轉換」、
「對於賽局的全新解讀」,往往能創造出最強大的、對手往往反應不及的策略。

先舉幾個例子大家可能會比較好理解,有的是書中提的案例,有的是我自己的觀察:

  • 下棋:高手對弈,雙方所比的,不是一般業餘愛好者般想吃掉對方的棋子,而是怎麼一回接一回的增加我方選項,減少對手路數,最終把「局勢」導向對我方有利的局面。
  • 冷戰:冷戰時期美國的競爭思維,表面上是一波接一波地無限期支持提高軍事力量,雙方的核子彈越積越多......這的確是事實,但更重要的並不是單純武力的升級,而是透過這種一次又一次超前進度的、戰略等級的研發活動,一方面提高經濟資源缺乏的蘇聯所面對的成本,一方面則是讓蘇聯在這種追逐美國的疲累過程中,難以走自己原先計劃好的道路,反而逐步掉入美國預設好的圈套裡,動彈不得。
  • Apple:很多台灣廠商會很納悶,iPhone 明明硬體性能不佳,iOS 系統也不會和 Android 差距太大,為什麼囊括了智慧型手機產業大部份的利潤?這是因為 Apple 走了和 Android 陣營完全不同的策略方向,並非強調硬體規格、也並非強調軟體,Apple 真正的目的在於「整合用戶體驗」,而這個目的藉由控制硬體&軟體、App Store 實現。大部份的廠商都將重心放在硬體、軟體、app 平台的其中一塊進行製造業思維的專業化分工, Apple 則是將競爭的思維轉換,讓智慧型手機的傳統競爭態勢徹底翻轉。
  • Tesla:前一陣子科技圈最大的新聞,就數鋼鐵人 Elon Musk 大方地開放專利給所有人,大部份人的第一印象是「瘋了」,不過我認為這是 Musk 對於競爭局面的全新解讀:將重心從與傳統車廠的競爭,轉移至建立統一的電動車市場主流設計(Dominant Design),回避直接競爭的同時,目前也積極的透過設立充電站等措施,來增加主流設計後最需要的互補性資產(Complimentary Assets); 此外,開放專利的做法表面上是讓出優勢,實際上縮減了對手的路數(若對手採用了,Tesla 就能預測對手的下一步)。

不論是對弈、戰爭還是商業上的競爭,我們都可以可以發現所謂的優勢,其實是相對的,
只有在一定的競爭環境條件下,某一組特定的 SWOT 才會發揮作用。國際關係領域中,
過去是談判能力與軍事力量成正比,現在國際經貿實力卻扮演比軍事更重要的角色;
在商業上,一個新科技的變革、以及之後帶來的創新,就有可能直接顛覆現有的態勢;
或是當新創企業運用新的科技,改變了既有產業的競爭方式、既有的競爭條件,
則過去大廠商所仰賴的優勢組合,很可能一夕間完全變了調,失去相對優勢。

》新創企業運用好策略,讓一切變了調!

這股「讓一切變了調」的力量,Rumelt 認為是好策略本身的最大優勢。其實,
這也是新創企業的機會。我聽過、看過很多創業家說「快」是新創企業的最大優勢,
的確在組織設計上,新創企業的的反應速度確實是與大企業的相對優勢,
結構簡單的組織,也相對比較能去協調出前後連貫的策略活動。
然而我覺得更大的相對優勢不在於「快」,而在於「巧」
先是思考如何巧妙地改變競爭的思維,把自己放在和產業巨獸截然不同的戰場&定位上,
再來去朝著這個目標求速度,先求「巧」再求「快」,是策略對於新創企業的最大啟示。

*延伸閱讀:不可不知的 五大創新理論(經理人)