閱讀筆記：產業創新課程的期中感想 -- 精心設計的策略

學期過一半，想說來補個對「產業創新與競爭策略」這門課的感想好了。

我得承認：每次上產創的課程個案，都有全新的體驗＆啟發，

總有一種腦袋被狠狠敲一下、然後發現自己怎麼那麼笨的感覺。

例如從 EMI 個案中，看到創新者不一定是獲利者背後的驅動因素、

從美錡科技看到不特別高明的新技術，對現有產業分工的破壞力、從 MMO 個案看平台。

但我到目前為止，收獲最多的個案，還是 Amazon.com 打敗 Barnes & Noble，

以及今天早上 NutraSweet 防堵 HSC 的代糖戰爭這兩個個案。

我觀察到這兩個個案贏家的共同特徵，除了他們在策略中都考慮了產業、

和盤點自己擁有的資源或優勢外，更重要的是：

根據競爭對手可能的反應，來設計總體策略。

我們從個案的財務報表中，可以觀察 Amazon.com 明顯地在獲利模式上，

走出與傳統書店 Barnes & Noble 完全不同的路，而不只是架了個網站而已。

即便後者在網站上幾乎完全複製了 Amazon.com，甚至推出了更好的界面，
也因為慣性（＝企業過去習慣的賺錢方法）的問題，在獲利模式＆成本結構上，
並沒有調整成一個「適合電子商務發展」的形態，

最終依然敗給了當時資源相對缺乏、書籍市場後進者的 Amazon.com。

除此之外，也看到 Jeff Bezos 對於 Amazon.com 發展策略上的精心設計，

從「要賣什麼？」、「公司要開在哪裡？」、「要找誰當供應商？」......等，

都經過 Bezos 縝密的盤算過，而看起來 Barnes & Noble 一步步的掉進他精巧的陷阱裡。Amazon 的事跡，可參考 Inside 「從線上書店到Kindle Fire，Jeff Bezos創造的驚奇」這篇。

所以讀個案時心裡不禁在想：在商場上碰到像 Bezos 這樣的商人，

我有多少把握可以贏他呢？真的是很可怕又值得敬畏的對手。

也讓我自己思考一件事：即使成為市場的龍頭，
也要時常提醒自己必定會掉入「慣性」的事實，

要特別留意從其他領域進入的新競爭者動態，並且設計出對應的策略。

順著上面問題延伸下去：那麼防堵競爭者的策略要怎麼設計？

我想今天 NutraSweet 的個案提供了其中一種解決方式，在看似專利權即將到期、

被對方告反托拉斯......等外在環境威脅中，NutraSweet 選擇面對並且辨識這樣的問題，

不是透過延長專利的做法，而是回到企業經營上，盤點並深化自己在市場上的優勢。

這個產業的主要優勢，來自於「學習經驗」的累積，以及學習經驗中，

衍生出「可在十年內降低70％」的成本優勢，其次是品牌和下游廠商的關係。

這套策略最有趣的是，NutraSweet 不是完全地把競爭對手 HSC 給趕出市場外，

反而是用「提高對手相對成本」的方式，透過價格戰以充分發揮在軟性飲料市場的優勢，

但同時在軟性飲料市場外攫取利潤，這些利潤則被用來擴增產能、研發新產品，

深化既有競爭優勢的同時，也試圖跨入下一代的阿斯巴甜產品，甩開 HSC。

這個策略的背後，有一連串的具體行動＆資源作為支持，而不是所謂的「口號策略」。

NutraSweet 用本身已經非常豐沛的資源，加上一連串精心設計的協調活動，

迫使 HSC 無法增加產能、無法累積該阿斯巴甜產業最重要的「學習經驗」，

最終無法成為 NutraSweet 夠格的威脅，卻又得維持在一定產量下生存的「殭屍狀態」。

總覺得這句話真的說得很對：策略如同下棋。

重點不在於把對方的單一棋子給吃掉，而是試著在一檔又一檔的推進中，
逐漸減少對手可以移動的選項、增加我方的選項，並且在每一個回合中，
逐漸把對方逼到對我方有利的戰場，甚至不用直接出手，讓對方自亂陣腳就可以。
Amazon 運用對手的「慣性」，在「網路」上擊敗 B&N，

NutraSweet 則是一步步地減少 HSC 的選項，以「學習經驗」來鞏固自己的優勢地位，

兩者的做法雖然有很大的不一樣，但總覺得都抓住了策略的精髓。

不過我們上課的時候，都站在勝利者的角度在想這件事情，
何不站在 Barnes & Noble 的角度想呢？它有什麼樣的對應策略？
就這樣讓 Amazon.com 在網路平台上予取於求？還是說能想辦法截斷他的供應體系？
或者是想想能不能利用自己既有的實體書店網路，去發展當今正夯的 O2O 模式？
如果我今天是已經「殭屍化」的 HSC 怎麼辦？要繼續留在這個產業嗎？
還是能透過像是處理「緊急訂單」、或是科技創新等方式，
用另一種方法打破「學習經驗」、打破這個「產業定律」所塑造的障礙？

然後改寫這個個案中故事的結果！