商業分析師:Amazon 如何成為電子商務之王?


實在是還滿佩服 Amazon 這間公司的,除了因為他是做電子商務產業的人值得追逐的目標外,創辦人 Jeff Bezos 的眼界與策略思維更是值得拿出來討論的議題,今年四月的時候我曾經寫過一篇《產業創新課程的期中感想 -- 精心設計的策略》,裡面有稍微談到 Amazon 和 Barnes&Noble 之間的商戰。當時就一直想完整地寫一篇文章談 Amazon 當時如何成為「地球上最大的書店」,而後來又出了《The Everything Store(什麼都能賣!)》這本深入談 Amazon 創業歷程的書,更讓我少費很多勁去整理 Amazon 當初成功的一些因素,Amazon 在策略運作上的軌跡也因此變得顯而易見。

所以,在這些素材都備齊的情況下,今天我們就來談談 Amazon 吧!

如果你最近有看到《Amazon 倉儲機器人 工作準確率 99.99%》、還有他目前驚人的市值...等,很難想像她也曾經是一個在圖書產業中,被 Borders、Barnes&Noble 夾殺、而且得要和很多其他電商網站廝殺的小人物。雖然 1997 年前後,電子商務的經營環境因為更高的網路普及率、網路泡沫前不虞匱乏的融資供給而有所進步,但這樣的環境也是對所有Amazon 的美國競爭者都是有利的條件。

對於一個 Startup 而言,即便面對網路擁有數十倍的成長機會」,Amazon 和 Bezos 所擁有的資源,大概只有不錯用的買書介面、西雅圖設立公司的地利之便(租稅便宜、物流方便、人才擠擠)、以書籍販售的聰明市場切入點(不會腐壞、方便堆疊整理)......還有 Jeff Bezos 這個人聰明的腦袋。說實在,Bezos 看似贏面不大:其他更強大的、資本更雄厚的競爭者隨時有機會殺進來,尤其是美國最大的書店 Barnes&Noble 在 Amazon 發展到一定規模時,就已經注意到這個競爭對手; 並且也在短時間內,成立了自己界面更棒網路書店。

面對這樣的不利環境,如果你是 Jeff Bezos,會如何思考接下來的策略佈局?




《好策略,壞策略》的作者 Rumelt 認為,一個好的策略規劃應該以「診斷、辨識出企業目前面臨的挑戰」作為一切的起點; 如果將這個準則延伸到創業,則這個過程就是去「診斷、辨識產業中一些不合理的常規與標準」,進而運用科技、商業模式的設計來破除常規,滿足顧客真正的需求,進而成為市場&產業的新主流(其實這也就是破壞式創新的意涵)。

我們不妨站在 Bezos 的角度來思考「書籍」這個產品:先不論書籍的軟性內容為何,每一本書都長得差不多、可以大量印刷、運送上不需要考慮腐壞等因素......其實繼續想下去可以發現:「書籍」的本質上是一種標準品、差異化程度不高,大部份讀者基本上會考慮價格的高低,而不是考慮這本書在哪個通路購買。

那,既然是標準品,為什麼某些大型連鎖書店仍然可以享有 30% 的高毛利呢?這當中,肯定有降低成本的空間存在。如果能利用網路科技的力量,來重新設計不同於實體書店賣書的的商業模式、降低顧客買書的成本,無疑是將過去不合理的產業常規給破壞。

也就是說:相對於同樣在賣「書籍」這個標準品的實體書店,網路書店若要在產業中生存,比競爭對手更低的「成本」將會是最重要的競爭優勢; 而網路書店「如何」運用科技&商業模式的設計來構築競爭優勢,是最關鍵的課題。

所以,我們看到 Amazon 用了完全不一樣的經營模式在看待圖書產業。下面這張圖呈現了 1997 年前後,Barnes&Noble 代表的傳統圖書產業鏈,及 Amazon 代表的網書模式:



Barnes&Noble 在實體書店的領域打遍天下無敵手,也是充分運用成本優勢:靠著不斷的通路併購、以及完整地垂直整合,Barnes&Noble 得以聚集龐大的議價能力,來面對同樣寡占的出版產業,藉以談判更便宜的價格; 在通路端,Barnes&Noble 擁有全美國佈點最廣的店面,自行建立的分店物流網路更有辦法降低成本,讓後進者被高額的前期投入擋在門外。

我們可以從下面這張圖表中看到 Barnes&Noble 的營收、變動成本(Cost of Revenue)以及營業利潤率,可以發現 Barnes&Noble 一直維持(甚至提升)她在採購上的優勢,使得變動成本率下降、毛利率提升,同時也逐年改善其管理能力,提升其營業利潤率。再加上在連鎖圖書通路上,Barnes&Noble 所維持的寡占地位,使得她長期擁有較高的毛利率。


但採取網路書店經營模式的 Amazon 則有非常大的差異。1997 年的 Amazon 沒有今天高科技的物流中心,也沒有那個議價力直接去找出版產業談條件...... Amazon 只有一個好用的購書網站來和消費者接觸,進貨與出貨都必須依靠供應鏈上的合作夥伴:

  • Amazon 在上游找到 Ingram Books 這個圖書大盤的領導廠商,運用 Ingram Books 的議價能力,向出版商取得便宜的書籍; 
  • 為了讓書能盡快送到客戶手中、加速存貨週轉率以及營運資金流動,Amazon 在早期也透過 FedEx 等第三方物流廠商協助將書送到讀者手中。

噢,別忘了一件事:Bezos 特別將總部設在運輸發達的西雅圖,讓 Amazon 送貨的速度變得更快、也讓 Amazon 可以在成本上調降的空間變得更大。

下面這張圖表可以看到 Amazon 的財務資訊:假設 Amazon 從 Ingram Books 進貨的成本,與 Barnes&Noble 的進貨成本相近,但相較於 Barnes&Noble 逾 35% 的毛利率,Amazon 的毛利率僅 20% 左右,這中間 15% 的利潤到底跑哪去了呢?當然是回饋到更便宜的書本價格上。


由於 Amazon 在商業模式設計上,都圍繞在「成本」運作,早期的營運活動,都是為了更進一步的降低成本:不同於垂直整合的實體書店,Amazon 除了利用自己網路平台的特性實現「零庫存成本」之外,選擇和 Ingram Books 來批貨、選擇和第三方物流廠商合作...當這些措施相互串聯在一起,則更加能夠將節省的成本回饋到便宜的書籍價格上,吸引更多讀者加入、對 Ingram Books 爭取到更大的議價能力...形成一個正向循環。

僅從成本結構並沒有辦法看出兩種商業模式的全貌,這時用杜邦分析(Du Pont Analysis)拆解兩間公司的 ROE(以兩間公司利潤率皆>0%的情況比較之),就可以看出兩者最大的差別:


Barnes&Noble 的毛利率、營業利潤率比較高,而這也是她創造 ROE 的主要因素,但相較之下,Amazon 則充分發揮自己網路公司「輕資產」的特性(沒有高實體資產投入、甚至能達到零庫存),用更快的總資產週轉率(Asset Turnover)來創造 ROE。雖然同樣屬於圖書通路產業的一員,Amazon 卻運用科技的力量,以截然不同的商業模式與獲利模式來創造價值,最終體現了 Christensen 所說的「破壞式創新」。即使後來 Barnes&Noble 也迅速推出了自己的網路書店、有更好的網頁介面,卻依然拋不開自己在實體書店上的經營模式,用實體書店的方法來做網路書店,只能被 Amazon 狠狠地甩在後頭。

然而 Amazon 的商業模式並非沒有弱點,尤其是當 Ingram Books 幾乎完全掌控自己上游、下游又沒有自己的物流系統時,只要 Amazon 越是賺錢、上下游的壓力只會增加而不會減少,下圖可以看到 Amazon 在 1998 年最有可能面臨的情況。

身為通路商,Amazon 知道自己不可能永遠只待在高度寡占的圖書產業,肯定要想辦法走出去賣其他東西。尤其在 1998 年開始出現 Barnes&Noble 要收購 Ingram Books 的聲音(年底時還真的進入最後階段,只是最後被圖書產業相關協會擋下來),更確定了 Amazon 要做出一些改變的決心。

Amazon 也在同一年開始,先是大手筆建立自己的物流中心(解決下游),然後一面為了攤銷建立物流中心的高資本投入、一面分散上游的議價能力而開始賣 CD 等其他商品......用策略&經濟學的角度來講,Amazon 開始從最初注重規模經濟,到後來開始重視自己通路商角色的範疇經濟。而不論是哪一種經濟,「如何降低成本,回饋到顧客身上」依然是 Jeff Bezos 心中的優先考量點,這點也成為往後 Amazon 擴展事業版圖的最高指導原則。


有很多人會覺得 Amazon 已經變成一個「什麼都做」,甚至有點「不專注在本業」的一間公司,但我自己覺得,Jeff Bezos 打從一開始就只是要「做生意」而已,賣書只是他運用網路力量的一塊有利敲門磚而已,「如何幫顧客省錢買東西」才是 Bezos 的策略最高指導原則,不論他用的是什麼方法來做這件事情。即便後來跨入雲端服務、推出 AWS 服務,也只是將 Amazon 自己原先在處理自己網站的伺服器運算能力,分一些出來給其他的網路公司使用(一樣是範疇經濟的運用),顧客則從一般的消費者轉換成一群新創企業罷了。

Amazon 看起來一直在變、在擴展經營範疇,但依我看,他的經營邏輯是相當協調一致的,而這也是他不斷打敗競爭對手、不斷強化競爭優勢的最大來源。