商業分析師：從企業角度重新思考《炒飯與醬油》。

Mr. Jamie 大今天發了一篇文章《品味：炒飯與醬油》，

主要在評論最近媒體在炒的「鼎泰豐炒飯 醬油加五十元」這一條新聞。
Jamie 以創業家的角度來看待這件事，主要是從「成本v.價值」這個切點出發，
文章內則先從廚師的立場去思考、推理這整個流程的運作; 文末則站在比較批判的角度，
去點出消費者心中潛藏的「成本觀」，並不是一個好的、可以創造價值的思考方式。


我自己基本上滿同意這樣的想法，
整篇文章的邏輯也還算合理，但我認為除了從批判「消費者」立場的「成本v.價值」，
這個角度分析這件事之外，看待這件事情還有什麼樣的可能性呢？
假如從企業組織的運作，包括組織文化＆經營管理層面而言，可以有什麼樣的想法

。組織文化層面：從經營者的執念、鼎泰豐的經營原點檢視之

所以我回頭去思考鼎泰豐的原點：「人」，到底提供了什麼線索？
在這裏或許可以和大家分享一些訪談聽來的鼎泰豐小故事。

我想到去年先修國企管、做期末訪談報告的時候，
曾經非常幸運地、因為學長的關係，有機會訪問到鼎泰豐的前任高階主管，
他跟我們聊了非常多鼎泰豐的大小事情，但我印象最深刻的，還是訪談中，
對於鼎泰豐楊老闆的描寫：對於品質這件事，有著強烈的執著與意念。

楊老闆的執著，其實或多或少代表了整個鼎泰豐的經營理念、組織文化，
從訪談中我們得知：雖然看起來鼎泰豐積極地在全球展店，
但事實上鼎泰豐的經營路線，是以一個飲食界的「精品名店」思維出發，
就連當初開第一間分店，楊老闆也是掙扎許久、百般推託，
最終禁不起加盟廠商的拜託，才允許將第一個經營授權開出去。
不過，儘管開了授權的先例，楊老闆依然非常在意每一間分店的「品質」，
除了要求開店前長時間的嚴格訓練外，甚至楊老闆自己都會「突襲檢查」分店的狀況。
即使鼎泰豐開始走向國際化，他還是選擇他最信任的業者，以細心呵護品牌。

鼎泰豐的出發點，和王品集團是不一樣的：
後者是將「連鎖」、「大眾服務」的策略發揮到淋漓盡致，
但鼎泰豐一直都是以美食界的「工匠精神」為基礎，
即使是像實際店鋪的帶位、奉茶...等，都是圍繞著將「產品和服務做好」的核心，
楊老闆也不像王董一樣常出現在螢光幕前，即使鼎泰豐在海外的品牌知名度比王品更高。

如果消費者把鼎泰豐當作是王品，那會有今天這樣的新聞，其實一點也不意外：

「你怎麼能要求一間米其林評薦的名店改他自己的配方？還去加料？」

這樣的行為，其實對於這間店、廚房團隊而言，是一種非常不尊重的表現。
這種說法其實也某個程度呼應了 Jamie 談到「成本v.價值」的解釋途徑，
而如同一開始所提，Jamie 是站在一般消費者的「思考方式」來看這件事。

啊，我也想起很久以前去義大利旅行、到了當地不錯的餐廳用餐時，
請服務生拿Tabasco時，那種不解、尷尬、甚至有點不太高興的表情了！

。經營管理層面：在這件事情上的處理上......？

但這整件事情上，鼎泰豐完全沒有問題嗎？都是消費者素質低落的關係？

不盡然。

表面上，這是一件鼎泰豐面對顧客要求做出回應、但之後又取消該政策的行為，
但這背後多多少少暴露了幾件鼎泰豐在企業經營上的一些問題，先天＆後天的：

1.「加料」的兩難：

鼎泰豐一直堅持的名店思維，帶他走到全世界的舞台高度，
不僅廚師備感驕傲，也成為其店鋪擴張的最強原動力。

不過在擴張之後，其不得不面對、並管理連鎖經營體系，如果要走連鎖，
那勢必得對於「加料」等問題妥協、最終成為「大眾的鼎泰豐」;

如果要繼續強勢地當一間又一間的「名店」，
固然可以保存品牌價值，但畢竟鼎泰豐已經不是像好窩咖啡這樣，
可以個性十足嗆聲的單店，而是分店遍佈海內外的業者，
多多少少得在意消費者的觀感，和勢必經過媒體放大的流言蜚語。

此外，想要針對「名店」做大幅度的規模化、傳承，也有其結構上的問題存在，
楊老闆的接班人能不能繼續擇善固執？店鋪訓練的嚴謹程度能否維繫百年？
還是說等到這一代的經營者逐漸凋零，鼎泰豐這個品牌就會消失了呢？

這些，正是「加料」的兩難情境。

2.「成本」的問題：

「加料」的兩難鎖定在鼎泰豐怎麼看待自己，

那麼回到需求端這上面，又是怎麼一回事？
在思考這部分的時候，我腦中蹦出了好幾個問題，分享給大家一起想一想：

• 數量問題：想要「加料」的消費者占 相對/絕對 多數嗎？

• 頻率問題：這些想「加料」的消費者是路過的遊客？還是老主顧？

• 影響問題：他們的影響能力，有如此巨大？讓「名店」做出扭曲的政策？

這些問題因為目前還沒有掌握到好的資料來源，我還沒辦法得知;

但從鼎泰豐事後的做法來看，顯然他們應該是仔細的衡量過做這件事情的成本利益，

我們得知道：像「加料」這種正常程序之外的事情，其實無形間增加了不必要的浪費。

例如為了讓一盤炒飯多加一瓢醬油、同時維持色香味的平衡，

這中間耗費的時間精力，都可以讓廚師多做一盤正常程序的產品了。

為了應付這個意外狀況，業者可能得面對更多直接成本、更多其他顧客的抱怨、

比原先已經很低但還要更低的翻桌率......，這些都是做這件事情得付出的「成本」。

3.「品牌」與「4P」的協調性：

「協調性」這件事情是很重要的因素：

你不會期待一個穿英國三件式西裝的人，

整天蓬頭垢面、嚼檳榔、滿口髒話吧？我們會說：這樣一點都不協調。

同樣的，對於一個提供產品和服務的企業而言，品牌（人），

應該也要和他的 4P（Product, Price, Promotion, Place）（衣服），

兩者要相互搭配協調吧？就如同你不會期待在夜市路邊攤、穿著坦克背心的大叔、

用一客 100 多元的價格，提供給你頂級的法式鵝肝醬與羊排不是嗎？

品牌與 4P 的協調一致，應該比較有辦法找到「企業想要爭取的顧客」，

但假如兩者之間有不協調的情況，那很可能會招來「企業不想要的顧客」，

所以我個人認為，排除掉「顧客素質低落」這個因素，

那麼，鼎泰豐很可能是碰到類似的問題了，例如可能是價格無法反應價值？

可能是店址選錯區位？可能是訊息都刊載在不當的媒體通路上？

這都是值得去進一步分析和思考的方向。

4.「決策程序」：過度反應？

最後一點，

我們或許要檢視鼎泰豐是否對於這個事情有過度的反應？

從客訴開始，到中間做成加料要加價的決策，到最後又取消這個行動，

整件事情客觀地來說，有點像未經審慎思考、過度反應的決策流程，

並且這個有點像鬧劇的過程中，鼎泰豐對於突發事件、公關危機處理的流程，

我自己對其能力是抱持著一個非常質疑的態度。

以上，就是我對於「炒飯與醬油」事件的淺見，如有謬誤大家就來一起討論吧！