商業分析師：不想成為品牌的，無印良品這個品牌（下）

（拖了很久很久的前情提要，請見上一篇文章）

上一篇文章中，我從台灣無印良總經理的演講中，
帶出這個「沒有品牌的品牌」的故事，用創業之初的實際例子，來描述它背後的品牌理念;
提到其產品設計，也是源自於同樣的「簡約、自然、基本」的創業初期文化價值觀，
並且這樣的價值觀也延續到了今天，雖然賣的東西不再是醬油和魚罐頭，
但是同樣的設計原則與觀念，仍圍繞著「讓日常生活用品變得更好」這個主題上。

不過如此看似簡單樸素的東西，卻可以從最初超市中的便宜自有生活用品品牌，
到今天成為價格不菲的生活美學之物，這中間的發展、克服日本經濟不振的過程，
有沒有除了「消費者瘋了！」，或是「買無印良品就是潮！」之外的解釋呢？
更具體的來說，無印良品是用了些什麼樣的策略，讓他這三十年屹立不搖？

上面這張照片是梁總經理在當天演講時，
談到無印良品這個品牌的四大特質，
包括：思想性、站在消費者的角度、無名性、以及珍惜自然＆資源等，
如果是一般大學程度的管理學報告，可能就已經把這四點當作是「差異化來源」、
甚至是當作「策略」來複製貼上到 Word 檔上面。

但我對於「策略」的認知，則偏好引用《好策略，壞策略》作者 Rumelt 的說法：

一項策略的成功關鍵，一來在於對手沒有任何策略，二來是這項策略要出其不意。

大家想想看，這張投影片都可以大剌剌的給學生看到了，肯定不是真正的策略，
這背後應該有更為細緻的運作系統，在背後支持著無印良品在這三十年的發展。
我認為，無印良品的策略可以大致分為四個步驟：

解構經營環境、分析優劣勢、找出關鍵問題、協調策略活動。

＃解構經營環境

如同「上篇」所描述的，MUJI 的成立正好是日本經濟泡沫前的黃金時期，
國民所得突然從戰後的清貧轉為富裕，這也讓當時的消費者在購物上，
對於國際知名品牌的消費能力突然變強，過去難以企及的舶來品，
突然變得垂手可得，不免會拿來跟國內品質較差的同類型產品比較，
這一點和後來發展的台灣、以及現在的開發中國家發展脈絡類似。

在一般民生用品，像是食物也是如此，當時的日本超市也堆滿了國際品牌，
當時的食品本土品牌，不僅品質相對較差，也面臨這種強敵環伺的情況。
如同前一篇文章所提，MUJI 的原母公司西友超市，就在這樣的環境下經營。

我們甚至可以推測：
在面對這些國際品牌時，連鎖超市業者沒有特別顯著的議價能力，
這是因為消費者對於產品的要求，加上國際業者擁有較大的經營規模，
讓超市處於一種「不賣不行，賣了利潤被吃掉」的窘境，
另一個潛在的威脅是，特定通路商一直都有被取代的可能性存在。

面對這種情境，西友超市可以怎麼做以求生存？

＃分析優劣勢

解構完外部經營環境之後，就應該來盤點西友超市當時的資源與能力。
西友超市在當時是屬於西武百貨旗下的公司，亦歸屬在日本大財團西武集團旗下，
而前面提到的西友超市領導人堤清二（1927 -- 2013），也是集團的「王儲」，
我們可以推測至少在資金以及資源上，西友超市在日本國內企業有數一數二的地位，
且西友超市早已經在 1956 年建立，到無印良品發展的 70, 80 年代之間，
也已經有 20 餘年的時間可以建立通路系統，並且廣設店面增加規模;
且 20 年的 B2C 經營，加上母集團的名聲，也足以讓一個通路開始擁有自己的品牌價值。

西友超市的限制，也同樣是一般零售業者的限制：
在自身沒有足夠議價能力的狀態下，許多的產品相關政策，往往受制於供應商，
例如，無法妥善讓各種產品的品牌多元化、強勢品牌可以要求在店內特殊擺設...等，

＃找出關鍵問題

「策略的展開應該從『問題』著手」，這是我目前對於策略的核心看法。

問題可以大致上分為幾個面向，
除了傳統根據「輕重」、「緩急」來區分外，我認為在進入輕重緩急的討論之前，
應該先確認兩個點：「這是不是真正的問題？」和「這問題有沒有辦法解決？」

「是不是真正的問題？」取決於業者對於組織內外部環境的分析夠不夠透徹，
先前有聽過、看過一些管理顧問的演講＆著作，他們都不約而同認為：

問題看似非常龐雜，但其實追根究底，真正的問題可能最多不超過三個。

舉例來說，西友超市所面對的問題，看似是「品牌強敵環伺」、
國際品牌「不賣不行，賣了利潤被吃掉」以及「議價能力不足」，
但這些都只是表層的現象，且忽略了自己所佔有的「本土通路優勢」，
更忽略了「把目標消費群考慮進來」這一點的討論。

綜合來看，西友超市真正面臨的問題在於「定位」，
他們當初把消費族群視為一個過分單一的群體，
而沒有仔細去研究這個群體中，很大一部份是「家庭主婦」。
而家庭主婦並不是完全地「崇尚國際品牌」。

這是由於日本家庭習慣的因素，她們幾乎每天都需要開伙煮飯，
假如能找到「足以信賴、品質優良但價格合理」產品，
除非標新立異，否則絕少有家庭主婦不希望自己的家庭開支佔那麼多比例。

於是我們逐漸看清楚西友超市可以怎麼做了。

＃協調策略活動

到這邊可以先暫時休息一下，整理一下我們先前分析過程中得出的結論，
看看西友超市在進入最後一步前，目前是什麼樣的狀況：

外部環境：

國際強勢品牌環伺，看似完全佔據了超市架上的位置＆消費者的心。

內部優劣：

西武集團的資源、花了 20 年建立的通路關係與品牌（優）;
國際大品牌的銷售仍然為重要的產品組合（劣）

關鍵問題：

在於定位。
假如經營團隊用 STP 的邏輯思考，會發現超市不是只有「一群一樣的消費者」，
是一群「在意品質，但也在意價格」的家庭主婦＆其他特別愛好國際品牌者，
而前者才是真正的 TA，行銷活動應該根據這一群人設計。

把上面的所有因素考量，
就不難理解當時無印良品的前身「西友超市良品計劃」的推展，
簡單甚至部分透明的包裝、「沒有品牌」的特色，以及便宜親民的價格，
差不多一推出就造成了一陣轟動，1983 年拉出西友超市開設獨立店面，
1990 年成為獨立的公司「株式會社良品計劃」，一直經營到現在。

以下可以區分為「供應商」、「消費者」以及「經營者」三個面向來看：

。供應商：

良品計劃為西友超市的自有品牌，一開始也僅僅是一小條產品線、東西也不多，
對於其他國際品牌等供應商而言，無印良品的出現本身不構成國際品牌的威脅;
且無印良品的出現，對於當時國際品牌仍占多數的「貨架戰場」，扮演了協調的角色：
超市就是戰場，與其讓另一個強權佔據，不如讓相對較弱的地主劃分一個中立區。

。消費者：

表面上，無印良品是傳達「反品牌」的概念，但實際上是透過重新定位，
讓西友超市及無印良品，把資源聚焦在其所鎖定的 TA 上，雖然和現在的情況不同，
但無印良品當時確實是一種簡單、樸素、經濟的形象，主要的產品像是鮭魚碎肉罐頭、
醬油...等民生用品，並且吸引了一群家庭主婦成為其早期的顧客與消費者。

像是下圖右邊的鮭魚碎肉罐頭廣告，當時主打的特色就是「反浪費」：
大部分廠商用鮭魚的中腹來做漂亮的罐頭，但無印良品可以用剩下的碎肉，
一樣能做出美味不輸一般罐頭的好產品。這個產品也標誌著無印良品的成功開始。

雖然現在無印良品已經變成「簡約但好貴」的代名詞，
不過像下圖這包「無選別鮮貝」，則延續了無印良品創立時，
「不用求商品過分漂亮」的核心精神，把沒那麼漂亮的產品，
全部蒐集起來，一樣可以讓消費者吃到美味的鮮貝。

。經營者：

無印良品的成功，在於讓上述每一個經營活動都能夠相互協調。

在面對供應商時，如同前述：它巧妙的在超市戰場內佔據了策略位置，
同時透過發展過程中的定位轉換，回避了和國際品牌的直接衝突，
即使是後來坐大後，西友超市也讓無印良品成為一間獨立的公司，
一方面可以讓無印自行成長，也消除了其他品牌商的疑慮。

此外，無印良品可以說是西友超市的「內部創業」，
這種創業方式幾乎是每一種形態中成功率最高的，
在資源、資金以及各種新事業開發所需都充分的情況下，
無印良品最初依附在西友超市而成長，是非常聰明的做法。
同樣的方式我們也可以在台灣無印看到，雖然前不久正式脫離了統一集團，
但先前的成功也是非常仰賴統一集團的資源、物流系統，
我們可以驚奇地看到不同時間、不同地點的無印，其實有著類似的發展脈絡。

以上，終於完成這篇好長好長一篇的無印良品故事，
由於許多是假設與推理，如有任何錯誤，敬請指正與討論！

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