[Freddy Living Note]「教會組織學：找回核心價值。」

安藤忠雄設計的「光之教堂」
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台灣基督長老教會目前面臨的最大問題之一，

是教會人口結構老化，青年人口的流失：

青年比較傾向去靈恩、福音、校園、小組等形式的教會。

 畢竟都是在上帝的愛當中成長茁壯，

因此先姑且不論這些形式教會信息的神學內涵如何，

大部分的校園青年，似乎比較容易受其他教派的禮拜形式，

像是樂團、藝人、活動...等所吸引，

相較之下，因為牧養的人口結構、目標閱聽眾的關係，

長老教會的禮拜、傳講的訊息，

或許因為教會人口結構、目標閱聽眾的關係，

比較「硬」，比較沒那麼吸引人，比較多社會議題，

也比較多神學上的陳述與闡釋。

隨著長老會人口結構逐漸呈現倒三角形，

內部也開始有「是不是該學習其他教派?」以及「堅守根本」之間的角力。

但我想提供一些別的觀點：從組織理論來檢視這些事情。

為什麼可以從管理學中的組織理論來探討呢?

事實上教會和軍隊，是做為現代企業組織的發展原點，

企業管理有很大一部分，來自於宗教改革後教會的組織脈絡，

因此我認為選用這個分析工具是比較適當的方法。

組織理論中提到所謂的「競爭優勢」，

是來自於「獨特且不易被模仿的核心競能」，

核心競能由兩個部分所組成，

包括專屬性資源(Specialized)，以及整合資源的協調能力(Coordination)。

專屬性資源可依所涉及的層次，

再區分為功能性資源(Functional)&組織性資源(Organizational)，

在這裡不多加冗述，因為對於教會而言，

資源或是管理資源的能力雖然重要，

但對於教會而言，透過協調能力來整合手中的資源更為關鍵，

因為作為一個信仰團體，協調能力中所包含的「組織結構」和「組織文化」，

它背後以「基督信仰」做為基礎的核心價值觀，才是一切的軸心。

組織理論的觀察發現：在兩個組織所能掌握的資源相當時，

協調能力往往是決定組織是否具有競爭優勢的關鍵。

前面也有提到，「競爭優勢」來自於「獨特且不易被模仿的核心競能」，

協調能力當中最容易被模仿的，正是組織的架構的設計，

不論是二手資料還是現場觀摩，我們都很容易了解對方的組織設計；

然而，組織文化是不容易被模仿、也不易被摧毀的：

它存在於歷史的時間軸，而歷史是源自於組織內每天的日常互動，

對於基督徒而言，日常互動又應當圍繞著「活像耶穌」的主軸運作。

所以如果根據組織理論，回過審視長老教會的矛盾，

會發現不論是「堅守根本」還是「學習當紅教會」，

都不會是適當的做法：因為兩者都沒有經過一個「更新自己的過程」。

首先，「執著於根本」往往形成一種「對現有組織的迷思」，

而當一個信仰群體有這樣的迷思時，

我們就是把「組織當作是信仰」，而非把「上帝當作是信仰」，

尤其這對於長老教會而言，這種事情是不被允許的，

只有不斷的更新自己、時時警醒，我們才能活出基督的樣式。

另一方面，如果只是照抄其他教派看起來很夢幻的組織結構、活動形式，

不但欠缺對現有會友的尊重、也欠缺對其他教派「禮拜形式發展」的脈絡解讀，

更重要的是，這種模仿也同樣形成「對其他組織的迷思」，

一樣是把「其他組織的形式」當作是「上帝」，

我極度偏執的認為，這種未經反思與警醒的模仿，

跟拜金牛拜巴力沒有什麼差別。

那我們該怎麼做?

身為一個剛重生不久、神學造詣不高的基督徒，

依然只能透過淺薄的組織理論知識來解讀：

我們必須保持冷靜，

必須將時間先花在「依靠上帝，進而反省自己」上，

進而在這個依靠神的過程中，找到屬於自己教會的價值，

惟有找到屬於自己的價值，我們才能繼續向前邁進：

無論是修復本質，還是大幅度的破壞後再造。

長老會沿襲著加爾文的精神，

從宗教改革以來一直扮演著改革者的角色，

所以我們「積極入世」，關心社會正義，

期望讓上帝的國度與公義，行在地上如同行在天上。

然而近年來，

我們逐漸迷失在前述的「路線選擇」的迷宮當中，

或許該試著先「改革自己」，

重新在聖經和信仰中找回我們專屬的價值，

找回屬於自己教會組織的文化和新的社會定位。

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組織管理理論註釋：

*專屬性資源＝功能性+組織性資源：

功能性資源包括整個組織中，功能性人員(行銷、財務等)所擁有的技巧能力，

這種資源在商業世界中，是比較容易因為「誘因的提供」而轉移的事物，

例如我們可以看到在投資銀行間有「挖角整個研究團隊」的情形；

組織性資源則指專屬於整個組織層次的技巧與能力，

例如整個高階管理團隊的能力、CEO或創業家的遠見或是個人魅力，

或是組織特許佔有的土地、廠房以及資本等，

這種資源雖然同樣能透過「誘因提供」進行移轉，

但必須比功能性資源復出更高的代價：必須把整個組織買斷。