閱讀筆記:淺論《創新與創業精神》

本文向Drucker的洞見觀瞻致敬: )
Source: http://facesfaces.pixnet.net/blog/post/24430896

(本文為個人之讀書心得,保留一切著作權利)

"儘管動見觀瞻的管理理論枝葉繁茂,亦有如此多的企業發展文獻,
但為甚麼還是有許多組織在成立不久之後,就變得停滯、老化、衰退、死亡?
為甚麼還是有些組織,即便環境變化的再劇烈,依然基業長青?"

  從理論和個案中我發現,企業無可避免地面臨老化的問題,使得整合及創新能力僵化。但「基業長青」的企業,往往能在這個階段警覺,並機警的調整組織的文化與結構,藉此重拾創辦人當初創業時的創新(Innovation)與創業精神(Entrepreneurship),讓「企業重新發明自己」。而如何讓組織「成功地創新」,是在這個環境快速變動的世代中,最重要的管理課題。

  本文所要處理的即是「創新」的議題,首先,我將定義創新以及創業精神,並說明為何組織需要創新,為何需重拾創業家精神;其次,既然每個企業都知道創新的重要性,那麼為甚麼還是有些組織無法順利創新?在此將透過「破壞式創新」的概念,指出其「無法」的原因,以及組織該如何調整作法;最後,在組織調整後,具體還需要透過組織上下各單位的「實驗」,來點燃創新的火苗,在此引入「開明實驗」以及「精實創業」的概念。全文就以這一組「概念-理論-做法」,從巨觀到微觀的方式來簡短討論現有組織「創新與創業精神」的議題。


l   概念:「創業精神到創新。」

1.         定義:「何謂創新與創業精神?」

  在討論組織創新之前,必須先定義在管理學界中「創業家(entrepreneur)、創業精神(entrepreneurship)、創新(innovation)」三者之間的關係。J.B. Say定義創業家是「將資源從生產力較低的地方,轉移到生產力較高及產出較多的地方。」的人(Drucker,1985)J. A. Shumpeter則將「創新」定義為「將原始生產要素重新排列組合為新的生產方式,以求提高效率、降低成本的一個經濟過程。」;「創業家」實行「創造性破壞」(Creative Destruction),並且能針對經濟環境中的各種變動情勢,創造出合宜的反應措施,進而創造個人利潤與帶動經濟發展。」;「創業精神」是發起與管理經濟資源重分配所需之一連串行為,其目的在於創造經濟價值(Schumpeter, 1934)

  Peter Drucker在《創新與創業精神》(1985)中,採納了前述兩位經濟學家的說法,並將創新擴大解釋為將資源做更有效的利用,並產生新價值者,即是創新行為,「因此創新是一個經濟性或社會性的用語,而非科技用語。」;創業家「總是在尋找改變,因應改變,並視改變為一種機會而加以利用。」此外,「創新與創業可以管理」,它不是一種人格特質、毫無目的可言的事物,而是可分析及管理的「系統化」過程。

  值得一提的是,Drucker在書中所強調的「創新與創業」,並不完全等同於新事業(Startup)的概念,他在書中第12章「創業型管理」一開始即提到,不論是現營事業、小公司、甚至是非營利組織,創業精神的原則、影響因素和來源皆差不多;甚至他直接斷言,現營事業才是創新精神的唯一來源,因其擁有管理的團隊與能力,有機會且有責任建立有效的創業型管理。我在本文這邊所談到的「組織流程創新」,對象不是新事業,而是已經具有規模、有能力且有責任重拾創業精神,並依此創新以創造價值的現存事業。

2.        「為甚麼需要創新和創業精神?」

企業活化、成為具有創業精神的組織,其目的是為了要透過「創新」,即「運用其技能與資源開發新產品與服務,或是開發新的生產與作業系統,」並藉此「更能滿足顧客所需要的過程。」[1]由於經營環境具有高度不確定性,加上科技的變革都會讓「更好、更便宜」的新產品、「更有效率」的作業流程,甚至是「更能為顧客創造價值」商業模式出現,改變產業的競爭樣貌,組織若是因為規模或是歷史的因素而僵化,無法整合或是創新時,將無法滿足顧客及其他關係人的需求,進而無法從經營的環境中獲取資源,培養核心競能及鞏固競爭優勢,最終無可避免陷入衰敗和死亡的階段。



[1] Organizational Theory, Design, and Change(Gareth R. Jones, Seventh Edition), Chap 10&13


l   理論:「創業精神、創新、應變能力,破壞式創新為觀點。」

  如同前面所述,具有創業家精神的組織,是透過創新的力量來優化創造價值的過程及產出。如同Drucker所說的:「創業家都從事創新。創新是展現創業精神的特殊工具。」假設每個管理者都知道這個道理,每一間公司都有充足的能力和資源,也都積極的尋找、並找到創新的契機,但為甚麼能成功創新的組織這麼少?這是接下來的篇幅要解答的問題。

1.        「想創新而無法創新」的原因:

  Clayton M. ChristensenMichael Overdorf在《Harvard Business Review(HBR, 200034月號)中曾刊出「迎戰劇變」這篇文章,解釋了為何組織現在擁有的能力,反而變成面對劇變時的阻礙,這篇文章可以為我們解釋組織失去應變能力的「必然性」。

  文章中認為「資源」、「流程」和「價值觀」是影響組織能力和弱點的三大因素;組織初創階段,資源的取得與使用是維繫其生存的關鍵因素;隨著組織發展成熟,流程和價值觀的重要性才逐漸提升,而成功企業的能力,往往決定於組織的文化與價值觀層面,每個發展階段界定組織能力與弱點的因素都不太相同。這些因素也同時決定了組織應變的能力。

  新事業因其能力停留在依賴「資源」的層次,比較能應付新的問題;但假如是成功的企業,當能力紮根在「流程」甚至是「文化價值」時,面對劇變時便比較無法做出改變。本文作者之一的Christensen在《創新的兩難》一書中就提到,成功的企業比較擅長所謂的「延續性創新」(Sustainable Innovation),改善既有產品或服務,加強已獲主流市場重視的效能;相較之下,由於單位利潤低、對大顧客缺乏吸引力,大公司經常放棄所謂的「新興市場」,因為不具備成功耕耘小眾市場的組織結構、能力,其能力的關鍵因素在流程或價值觀,也因此,成功企業對於間歇性出現的「破壞式創新」(Disruptive Innovation)往往無招架之力,而「破壞式創新」一旦成形,便會快速的吸引新的廠商進入進行「延續性創新」。

  然而,大公司真的無法發展出創造「破壞式產品」的能力嗎?組織管理課本中”Survival Strategy”所談到的”Coexist”現象不成立嗎?大公司只能任由新創企業「破壞式創新」嗎?

2.        組織創造應變能力的作法:

  根據ChristensenOverdorf在同一篇文章所述,以「流程」為主要能力的組織,其彈性和應變能力不如以「資源」利用為主要能力的新創企業,而以「價值觀」為主要能力的組織,適應能力更差,因此不論是哪一種創新,既有的管理方法或改造計畫都顯得不適合,而需要新的「流程」以及「文化價值」,以得到新的能力。而通常經理人必須開闢新的組織空間,以發展這些能力,其做法如下面三點所列:

1.        公司內部創造新的組織結構,以發展新的企業流程:

  組織發展過程中所創造的作業範圍,通常是為了方便現有流程的運作,不是為了創造新流程而運作;而透過如課本所載TQM中彈性工作團隊(flexible team)的方式,將這群工人劃分到一個新的作業範圍,當中每個人都必須對整個計劃的成敗負責,並從中找出新的作業流程。

2.        從現有組織分出一獨立組織,
以發展解決新聞題所需的新企業流程以及文化價值:

  前面提到,越是成功的企業,越仰賴「文化價值」作為其能力的養分,也就越難透過一般的組織變革作法從事創新計畫。Christensen建議,當碰到「破壞式創新」的機會,且該種處新需要全新的成本結構,就應該把計畫分到組織外,另外成立一個獨立的新組織,發展自己的作業流程和文化價值。這種類型的組織如同上課所提到的self-managed team,或是卓越日本企業中的「社內子會社」,目前的利潤低,甚至賠錢,卻是對未來發展至關重大的「破壞式產品服務」。它需要組織CEO親自密切監督,目的是保護其「違反主流的文化價值」、確保其取得資源(因為文化價值會影響重要資源的分配次序)、在密切注意下放手讓它去發展流程與價值觀。

3.        直接收購擁有從事新任務所需的作業程序和文化價值的組織:

  組織進行併購前必須考慮的,是「併購的目的為何?」在Christensen討論的框架下,目的若是取得對方的「資源」,則可以納入公司的組織內部,以加強組織的既有能力;但倘若併購的目的是「流程」或「文化價值」,則應該如同「分出獨立組織」的處理方式。如課本206頁所提到的MicrosoftSAP的併購案例,在分析師眼中,財務以及策略上的條件都可以為雙方帶來極大的利益,然而最終兩者還是選擇各自發展,原因即在於這兩間軟體公司是以「文化價值」作為其能力的基礎,而當兩者要合併時,雙方的文化差異超過了「資源」和「流程」合併所帶來的利益。
  在這邊必須澄清的是,之所以沒有提到本學期上課所提的「有機式組織」、「矩陣式組織」、「去組織高聳化」、「組織變革」、「變革成效與報酬連結」......等可以促成組織活化相關議題,並不是他們不重要,而是想創造一個情境,即「就算管理者全知全能,了解理論的精隨」,仍然無法避免組織僵化;而就算了解創新的重要性、也掌握並且尋得創新契機,卻依然無法順利創新的情形。「破壞式創新」的說法則可以部份說明這樣的假設,其說法也完整呼應Drucker《創新與創業精神》第12章所描述的「創業型企業(現行事業的創新)」提供企業創新者一個概念性的目標。

l   做法:「實驗,激發創新的引信。」

  在談論完創新的「概念」、「理論」後,除了透過Drucker的說法將「創新」與「創業精神」連結,透過Christensen的論點將「組織」和「創新」連結,並提出一些大公司切入「破壞式創新市場」的原理原則。原本報告就寫到這裡,但我到這邊更想知道:透過「破壞式創新理論」原則所建立的企業內組織,可以有甚麼樣的方式貫徹「創新與創業精神」?如何用最少的資源在短時間內讓這些次組織「快速執行創新」?這是本文最後要討論的問題,為此我引入以下兩篇文獻來探討:

1.        「開明實驗」的想法:

  本文章提到,「實驗」往往是組織推動創新的引擎,然而過去昂貴的實驗成本,常常讓組織對於「創造偉大的產品」卻步,然而哈佛大學企管教授Stefan Thomke在《哈佛商業評論》(2001年二月號)所刊載的「開明實驗(Enlightened Experimentation):創新的新要件」中,提到新的知識科技,讓這段原本昂貴的過程,得以藉由對研發作業的檢討變得更加容易。

  新科技的發展肯定會影響到一切事物,從發展創新程序,到創造新知識的方式,因此希望能提高創新能力的組織,不只是面對技術方面的挑戰,創新管理方面也是一個主要的標的,因此強調節省成本、強化流程監管、快速反應市場的「開明實驗」將會是個不錯的新作法。而為了從事開明實驗,必須要注意下列四項法則:建立迅速實驗的組織結構(強調知識轉移)、寧可在實驗初期經常失敗,可是避免錯誤(強調打破「失敗」等同於「錯誤」的迷思)、預期和妥善利用初期資訊(及早回應顧客,向顧客展示尚未完成的原型)、結合新舊科技(能夠將兩者互補使用、協調者將最有機會使生產力和創新能力獲得最大的進展)

  文章的附錄特別提到Toyota在「前置式開發」,也是「開明實驗」的代表個案之一。藉由全體員工共同努力,在產品研發早期發掘和解決與設計有關的問題,以縮短產品研發到製造的週期,求快速回應市場需求。例如文章中有提到Toyota「在發展階段,讓更多工程師彼此交流、大量投資於CAD及其他設計工具,以及發展快速原型製程能力。」,而這些做法的目的都是要快速解決生產過程中的問題。

2.        「精實創業」的概念:

Toyota和當時的企業領導者大野耐一,透過Thomke所說的「開明實驗」,在汽車工業界塑造出的「精實製造」,而近年來,美國網路創業圈也再次興起了「精實」的討論。

「精實創業法」是由美國網路創業家Eric Ries所發展出來的創業原則,他在其著作《The Lean Startup》就直接點明,他這套體系是從Toyota的「精實製造」中,抽取其精神與概念而建立的。

「精實創業體系」的核心主張,是「藉由快速的實驗,來驗證自己對於市場的假說,並藉此快速的修改產品以回應市場需求」。它一共可以分成三大支柱:「願景、駕馭、加速」,其中和前述「開明實驗」有密切關係的,在於「駕馭」階段,以MVP(Minimum Viable Product,最小可行性商品,相當於工業製造上的產品原型)為主軸,圍繞著產品或服務「開發-評估-學習」(BML Process)的流程運作。配合網路事業的快速變遷特性,精實創業體系會要求創業家們:

1.         設定假說(思考建立產品服務的價值主張、消費群)

2.         用最快的速度開發出MVP投入市場,目的是實驗某個特定假說。

3.         透過MVP在市場上的表現實驗假說,並蒐集必要資訊進行學習。

4.         每一次MVP的學習回饋,都是開出下一個MVP的養分,這個過程會持續到成長停滯的階段。

  BML Process強調的是「實驗市場反應速度」,這一點和網路產業的背景有關:由於Amazon Web Service等雲端伺服器提供者的大量出現,加上網際網路使用率大幅度普及,在網路上創業的成本得以被壓低,真正回歸到以「創造顧客價值」的興業模式。而誰越快掌握市場脈動,開發出消費者喜愛的產品服務,變成了在網路時代勝出的關鍵。從汽車製造業,到網路產業,兩個領域的創新都共同強調了「精實」、「可行性」、「消費者」的重要性,雖然各自服務於不同的商業領域,但是兩者都是當代企圖提高創新的成功機率。

  這些創新的「戰術」,可以搭配「破壞式創新理論」的做法,在組織內部實行;「實驗」本身也是體現創新與創業精神的方法,尤其是在具有能力推動實驗及創新的現存組織更是如此。創新,正如同司徒達賢老師在下面這段文字所說的:

「然而,組織的規模與歷史,往往不利於組織內整合與創新能力的發展。從基層逐級升遷的專業經理人,由於長期制約於組織中細緻的專業分工或繁複的制度規章及權威體系,極不易發展這種能力。久而久之,領導團隊主要成員若都是循規蹈矩的專業經理人,雖然足以守成,但其整合與創新的能力可能已不足以活化組織的各種資源或專業知能了。
當經營環境變動愈大,經營方式愈需要偏離過去的軌跡時,整合與創新能力的必要性就愈高。而在環境變動快速時,真正決定勝負的更是這種能力,因為缺乏它,其他的資源能力都無法及時轉化為新的競爭優勢。」(司徒達賢,2008年刊載於《工商時報》)

>參考書目:

*專書:

《創新與創業精神》第1~15
(Peter F. Drucker著,蕭富峰、李田樹譯,臉譜出版社,2005)

《從AA+》第2, 6, 7, 8
(Jim Collins著,齊若蘭譯,遠流出版社,2003)

《基業長青》第2, 4, 6, 8
(Jim Collins著,齊若蘭譯,遠流出版社,2007)

《創新的兩難》
(Clayton M. Christensen著,吳凱琳、陳琇玲譯,天下出版社,2007)

《創新者的解答》(Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor著,
李芳齡、李田樹譯,天下出版社,2004)

《創新者的修練》(Clayton M. Christensen, Scott D. Anthony, Erik A. Roth著,李芳齡譯,天下出版社,2005)

《精實創業》(Eric Ries著,廖宜怡譯,行人出版社,2012)

*期刊:

《開明實驗(Enlightened Experimentation):創新的新要件》
(Stefan Thomke,《哈佛商業評論》,2001 Feb.)

《迎戰劇變》(Clayton M. Christensen, Michael Overdorf,
《哈佛商業評論》2000 March/ April)

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