閱讀筆記：令人感動不已的樂高故事，就看《玩具盒裡的創新》
小時候我沒有什麼新潮的玩具，金剛戰士、變形金剛，一直到後來的鋼彈，
雖然成長過程中，玩具箱裡面多少有個一兩隻，但盒子裡面大概超過八成都是樂高，
印象中小時候爸媽真的買了很多新的樂高、有些爸媽的朋友也會送很多舊樂高給我，
也不知道為什麼，以前買其他玩具都不行，但是買樂高的話，爸媽好像就比較容易答應。
由於買不了酷炫的機器人、也買不了精緻的建築、跑車＆戰艦模型，
我有的只有樂高，所以只能靠這一塊又一塊的小積木，自己創造想要的物件。
母親以前一直不解：為什麼我玩樂高從來不看說明書，長大後想一想，
其實是因為不想照著說明書走、因為比較喜歡看著圖片，
想像那座城堡是什麼樣子，那台跑車應該是什麼樣子，然後把它們改得更酷炫。
（儘管再一次看那些說明書，才覺得：哇！畫得真精緻呀！）
不過大概是到了小學高年級、國中的時候，我就比較少再碰樂高了，
這中間有幾年的時間和同學玩遊戲王卡片、電子遊樂器（GBA, WS...等），
但我的興趣也逐漸從「玩樂」轉換為去看一本又一本的書＆「使用」電腦，
而那一箱又一箱的樂高積木，比電玩更早一步埋藏在家裡儲藏室的深處。
上面這些回憶，
是當我在博客來看到《玩具盒裡的創新：樂高以積木、人偶瘋迷十億人的秘密》
這本書時的第一感覺，黃色皮的封面與特有的樂高感設計，
不知為什麼就勾起了埋藏深處的記憶，看到這本書就好像看到十年不見的老朋友，
總有種突如其來的感動，讓我幾乎是不假思索地，
就把這本書丟進購物車、速速結賬與隔天取貨。
但真的開始閱讀《玩具盒裡的創新》這本書時，才發現黃皮樂高封面下的內容，
不只是讓你回憶老朋友而已，而是非常巨細靡遺的講述樂高的發跡歷史、成長過程，
從創辦人的理念，到後來經營者如何延續/不延續樂高的經營傳統，都有清楚地描繪。
而本書的重頭戲，更在於 1990年代末～2000 年代初這段時間，
在掌上型電玩等「數位玩具」大舉入侵樂高等「類比玩具」的時期，
（也正巧，是我不再關注樂高、不再玩積木創造自己世界的「被偷走的那幾年」：Ｐ）
樂高是怎麼逐年衰退、怎麼「病急亂投醫」地盲目採行各種創新手段，
又怎麼在這段混亂時期後，像樂高玩具一樣重新組建、聚焦，
一直到今天成為一間能夠源源不絕創造創新活動的頂尖企業。
我是真的滿推薦大家去買這本書來看看，所以就不多講內文的細節了，
不過我自己在閱讀的過程中，倒是嘗試了好幾種不同的方法來閱讀這一本書，
這當中也歸納出一些心得，整理成三大觀點來分享給大家：
。第一觀點：從《玩具盒裡的創新》觀看樂高公司轉型史
看這本書的第一觀點，我是把它當做一部樂高精彩的轉型史來看待。
作者是華頓商學院的教授（也被樂高選為樂高教授），在閱讀這本書的時候，
總覺得敘述方法很像在看 MBA 的個案：有人物、有策略、有故事、有數字。
由於樂高仍然是家族企業、非上市公司，所以外界雖然都玩過樂高，
卻不一定有足夠的資訊了解樂高的經營狀況：在 2000 年代初的混亂＆奇蹟似的轉型。
作者與其說在寫一般的商業策略書籍，不如說他在寫一篇的長篇個案、商業故事，
且都能用企業管理的語言精準描繪，這一點是很難能可貴的，至少 MBA 們都會知道，
大部份的個案都非常「硬」，而作者筆下的樂高重建之旅，卻寫得如此有趣驚奇，
讓我這種樂高阿福（AFOL, Adult Fan Of LEGO）也能一窺樂高令人感動的轉型史。
假如你和我一樣，小時候也熱愛玩樂高、但中途被其他事物給吸引「把樂高忘了」，
不如把這本書打開來看，翻一翻樂高這十年來的故事，看看這位十年不見的老朋友，
中間經歷過什麼樣的冒險故事，如何被擊倒，又如何站起來...並且活得比以前更好更棒！
。從《玩具盒裡的創新》理解策略的本質
我自己看本書的第二觀點，是把這本書當做是紮紮實實地「企管書」，尤其是談創新管理。
但和一般的創新管理理論、實務書不同的是，這本書所強調的是「創新管理的失敗」，
從書中我們可以看到樂高公司，幾乎採用了學界、實務界所有流行的創新＆策略，
包括藍海、開放式創新、破壞式創新......等，這些管理工具也一度創造了短期的績效，
書中也清楚描述了樂高公司，是怎麼具體地在經營活動上執行這些管理工具。
然而作者旋即在下一個章節，用事實一一宣告這些「大師策略工具」的失敗，
2000年代初，這一段時間的「病急亂投醫」更讓樂高掉入接近破產、倒閉的深淵，
看到這邊我其實不禁冷汗直流：為什麼我們在商學院所學、看似無敵的策略，
卻幾乎成為幾乎壓垮一間卓越公司的最後一根稻草？
作者表面一一指出在執行上的問題，包括組織內部的僵化與自視甚高，
但我自己思考過後，慢慢的發現作者沒有明寫、卻是樂高公司成敗關鍵的因素。
那就是樂高公司在推行這些策略與創新工具前，
並沒有了解「策略的本質」，以下我想花一些篇幅來稍微解釋這一點：
我個人目前看到的所有策略書籍中，最為欣賞《好策略，壞策略》一書。
作者 Richard P. Rumelt 對於一個「好策略」，認為其核心（本質）有三個要素：
診斷、指導方針、以及協調一致的行動; 策略的力量來自於對關鍵問題的正視，
並且透過辨識問題、透過聚焦以集中關鍵資源，發揮最大的效果。
正如同司徒老師在《好策略，壞策略》一書的推薦序中所言：
「策略是從『問題』開始出發」，這也是「好策略」發揮作用的礎石。
從《玩具盒裡的創新》一書中，我們可以發現樂高公司在採行這些管理工具時，
事前並沒有診斷出公司所面臨的真正問題，而是過分放大了「數位玩具的威脅」。
數位玩具固然是外部環境的威脅，但樂高公司當時真正的問題，
其實在於組織文化，因為長期成功的慣性所製造的傲慢，無法聆聽顧客的聲音。
由於未能辨識真正的問題，就貿然採用各種五光十色、大師保證的管理工具，
只是讓組織資源更無法聚焦，同時也因此花費了更高的、有形及無形的管理成本，
從書中作者也提供了樂高公司的財務狀況，確實是反映了我上面的說法。
而最終樂高公司能「逆轉勝」，也是被逼到倒閉邊緣的牆角、面臨「生存危機」，
再也沒有餘裕去思考天真莫名的創新時，領導團隊才認真盤點自己的優勢、
辨識出公司所面對的真正問題，並且分階段採行各種策略與創新管理方法，
在經營上先「求生存」、「求健全的資產負債表」，再來解決「創新管理」的問題;
在銷售通路上，先是搞定最下游的通路關係，再想辦法照顧到兒童這群主力消費者。
這給所有和商業相關的人一個啟示：根本不存在「最好的」管理工具。
坊間那些策略大全，像是課本、或是像《策略圖解》這樣的專書（磚書），
都提供給企業家看似「最好的」管理工具，卻不一定是「最適合」的，
而只有「最適合」才有能力帶領組織解決問題、突破困境。
因為策略的真正意義，不在於提高銷售額＆EPS，而是去解決關鍵問題。
。從《玩具盒裡的創新》發現設計思考的實務
我自己看這本書的第三個觀點，是看到了樂高公司在產品開發中，
作者沒有明講、但公司卻有實際在運作的設計思考概念
從書中可以看到樂高公司在轉型過後，加速了產品開發的腳步，
但不只是加速而已，在「質」的提升方面也有所調整。
我看到樂高從轉型前的「研究室內自行設計產品」，
到轉型初期逐漸多方採納顧客意見、透過訪談＆問卷了解消費者，
一直到近來甚至直接深入兒童消費者的家中，近距離觀察其習性;
觀察後則需要更快的方法「打造原型」、「測試原型」、「從中學習」，
其實這也跟設計思考（Design Thinking）＆精實創業（Lean Startup）的過程一致。
要達成這些經營活動，
背後除了需要資訊與科技的支援，需要多元化人才的投入（內部與外部人才都需要），
更重要的是，樂高公司必須要大幅度的組織變革，才有辦法讓這些創新種子發芽，
而在成功組織變革的背後，其實是需要組織文化改變的支持，才不至於換湯不換藥。
我們很幸運地看到樂高公司擦亮了自己的組織 DNA，並且調整了新的組織運作方式，
甚至目前成為了成長速度比近幾年蘋果還要快速、成功，且能提供源源不絕創新的公司;
設計思考背後帶來的組織改變，的確是許多面臨轉型的企業值得思考研究的方向。
以上是三個我從《玩具盒裡的創新》中得到的一些體會，假如：
你是小時候玩樂高，長大卻忘了它的人，拿起這本書回憶樂高精彩的發展史吧！
你是 MBA 學生，可以拿起這本書思考「理論＆實務差異」和「策略的本質」！
你是被定義為「夕陽產業」公司的中高階主管，可以透過本書思考如何再造成長引擎！
（突然想到爸媽的文具業......或許可以帶一點新的想法！）
你對於設計思考的實務有興趣，可以看看頂尖公司如何在實務上導入設計思考！
推薦給任何符合上面任一條件的朋友閱讀、討論，然後我要繼續去挖我的樂高玩具箱了。
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