》Freddy Business Note 商業筆記

上一篇《好策略，壞策略》筆記 中，我們討論了好策略的意涵與核心， 由於今天的論述將會延續上次討論的內容，所以今天文章的開頭， 我們稍微來複習一下上次講到的幾個重點： 策略的定義： 「找出競爭雙方的不對稱，並產生相對優勢以扭轉局勢」 的過程。 根據上面的定義，我們可以找出 Rumelt 所謂 「好策略的三個核心」 ： 診斷： 找出競爭時的關鍵問題，找出企業適合競爭的戰場 綱領： 根據關鍵問題，發展出具體的問題解決方向 行動： 協調眾多關鍵活動，使組織資源能聚焦在上述的問題解決方向上 新創事業更需要將策略思維貫徹在商業模式中 從上面的論述可以看到，策略的目的就是為了要產生優勢（Advantages）， 而優勢來源在概念上不外乎兩個方向：一個是用強項（Strength）去彌補弱項（Weakness）， 另外一個面向則是將強項運用在機會（Opportunity）上面，或是兩個面向同時發生。 換句話說，策略本身就是一個以強項抵弱項，或是以強項追逐有利環境機會的過程， 而這個過程中的產出，就是前面一再提出來的相對優勢。

這是今天在吳啟銘老師 「合併、收購＆重整」 課堂上報告的簡報檔案， 我報告的是聯想＆仁寶在中國大陸的合資企業「聯寶」， 去分析這宗合資案背後的動機、策略、雙方的思維，以及最後的評價（未放上）， 我把其中老師覺得「還能用的」內容給留下來、重新整理成現在分享給大家的版本：

隔了超久，總算可以繼續寫便利商店產業了！但因為中間的時間隔太久， 我自己花了一點時間去看看 《冗長分析便利商店產業（上）》 到底寫了什麼東西， 不過也因此可以在今天這「下篇」的開頭，簡單摘要一下之前文章的重要內容。 》前情提要：台灣便利商店產業概況 「上篇」 我關心的層次在整個產業，聚焦 產業定義 、 結構分析與競爭因素 、 未來發展 ： 產業定義： 根據日本 MCR 協會的定義，便利商店產業所販售的，是以食品為主的便利性商品，並且以連鎖的方式經營，目的是要滿足消費者的即刻所需。一間便利商店店內的產品品項約 3000 種，交易方式通常是顧客取用開架式商品，並且親自到櫃檯結賬。 產業結構分析： 從 Porter Five Forces Analysis 的架構中，可以看到便利商店產業有著相當奇特的結構 -- (1) 店數成長停滯且寡占的業內環境、(2) 相對弱勢的上游食品業者、(3) 考量地點方便性大於產品特性的下游消費者、(4) 因為物流＆電商技術普遍提升，而創造的替代品和潛在進入者威脅。 產業的競爭方式，不在於所販售產品的利潤率（因為差異化低，難以提高利潤率），而是高週轉率 -- 比賽誰賣得快、比銷貨速度。 產業競爭因素： 便利商店業者運作的核心，是每分店之間與總部所共同構成的 物流、金流、資訊流 網路系統，這也成為台灣便利商店業者在店數成長力有限的情況下，依然能因開發新服務而創造營收成長、並且更加優化其營運效率的關鍵成功因素。這個 「三流匯集」 的核心需要非常高額的資本投入才能複製， 使得規模經濟＆範疇經濟變成產業競爭勝出的結構性障礙。 高額的資本投入，也成為目前便利商店業遲遲沒有新進者、產業結構維持寡占、以及大多是由大型食品廠向下游整合等現象的成因。 產業未來發展： 觀察台灣便利商店產業的兩大廠商 -- 統一超＆全家便利商店的行為，可以發現產業目前的幾個趨勢：(1) 維持坪效水準下，推動 「大型店面化」 (2) 回應電子商務興起的現象，成為虛實整合中的服務終端 (3) 新增生鮮食品線，試圖取代超市的業務。 了解台灣便利商店業整體的產業結構後，我們正式的進入產業內看廠商的行為。 台灣便利商店業適合拿來做分析練習的原因，在於在這種寡占的結構下， 所要分析的競爭者大概只有統一超商和全家便利商店兩家，而恰恰好的是， 目前也只有...

進到政大企研所唸書的這一年當中，發現商學院真的很喜歡談「策略」， 這表現在幾乎每一門課都可以變成「OO 策略」或是「策略性 XX」的現象上， 我們所閱讀和研究的商管書籍中，也都對於「策略」有各式各樣的說法和定義。 管理大師們對於管理學各有各的說法，管理顧問公司也有一套，實務界人士也寫一筆......， 這也造成我們這些 MBA 本來就有看不完的管理書、理解不完的管理理論， 而管理領域中，策略這種將需要通盤考慮、加以整合的學問則更複雜，更難理解， 學了各式各樣的模型和理論，卻仍然不知道策略到底真正的意義是什麼。

分享一下今天產業創新的課程筆記（請見照片）， 以及我們這組在課前討論時，我看完個案後寫的一些想法（不過這些分析不一定對）： 》為何全球音樂產業過去一直都是為少數廠商所寡占？ 以經濟學的角度來看，讓音樂產業形成寡占環境的早期原因， 是錄音科技的專利保護，以及藉由專利保護的時間內，向下延伸音樂銷售通路的做法。