閱讀筆記：《好策略，壞策略》筆記 -- 好策略的先天性優勢

上一篇《好策略，壞策略》筆記中，我們討論了好策略的意涵與核心，

由於今天的論述將會延續上次討論的內容，所以今天文章的開頭，

我們稍微來複習一下上次講到的幾個重點：

• 策略的定義：「找出競爭雙方的不對稱，並產生相對優勢以扭轉局勢」的過程。
• 根據上面的定義，我們可以找出 Rumelt 所謂「好策略的三個核心」：

1. 診斷：找出競爭時的關鍵問題，找出企業適合競爭的戰場
2. 綱領：根據關鍵問題，發展出具體的問題解決方向
3. 行動：協調眾多關鍵活動，使組織資源能聚焦在上述的問題解決方向上

• 新創事業更需要將策略思維貫徹在商業模式中

從上面的論述可以看到，策略的目的就是為了要產生優勢（Advantages），

而優勢來源在概念上不外乎兩個方向：一個是用強項（Strength）去彌補弱項（Weakness），

另外一個面向則是將強項運用在機會（Opportunity）上面，或是兩個面向同時發生。

換句話說，策略本身就是一個以強項抵弱項，或是以強項追逐有利環境機會的過程，

而這個過程中的產出，就是前面一再提出來的相對優勢。

一般在討論策略＆優勢時，不會像這樣去解讀本質，因為這過於概念性、

也看似沒辦法對企業實務產生效益。取而代之的是我們常看到的一些「競爭優勢」，

包括規模經濟、範疇經濟、網路效應、無形資產（聲譽、專利以及品牌），

然而我認為這些都只是所謂「優勢的表象」，是策略產生優勢後所產生的結果，

除非去分析這些結果背後的「優勢來源」，進而回答「策略為何能產生優勢？」這個問題，

我們並沒有辦法去找到組織的策略、優勢有什麼價值。換句話說，要找尋優勢的來源，

就必須去找到 Rumelt 在書中所談到的「好策略本身的優勢」，並加以解讀才行。

》好策略的首要優勢：對手沒有好策略，且不期待你有好策略（策略的被動優勢）

策略是產生優勢的重要過程，而策略的好壞將會決定組織往後競爭時相對優勢的強弱，

換句話說，好的策略本身就能產生擊敗對手的優勢，並且在往後的戰場進一步痛擊競爭者。

Rumelt 在書中，是將「好策略本身的優勢」分為兩個來源，一是來自於對手沒有策略，

二是對於競爭的賽局有全新的解讀，將原有的優勢與劣勢翻轉成全新的樣貌。

「策略的首要優勢來自於對手沒有策略，也不期待你有策略」

這句話聽起來很弔詭，但其實很好理解：兩軍勢均力敵的情況下，

懂得運用戰術將自己放置在適合的戰場環境者，勝率肯定比較高，

假如對手認為你也沒有做策略規劃（雖然實務上不太可能），甚至也能發揮「奇襲」之效。

不過通常在動態競爭的過程中，我們通常會假設競爭對手也有相應的對抗策略，

無論如何我方都會準備一套策略來因應，讀到這邊，不免懷疑為何作者要提出這點？

的確每一間公司都會提出「策略」，但在作者眼中，大部份的「策略」不是「好策略」，

沒有最前一段所描述的好策略核心（診斷、指導方針與協調一致的行動與資源配置），

只有一連串的「象徵性進步目標」、「無止境的企圖心」，滿足主事者胃口的「壞策略」，

而在意圖兼顧眾多毫無關聯項目的同時，只會無謂地消耗資源、削弱自己的優勢。

這學期選修併購的課程，其實不免發現「併購」作為成長策略的一種實行方法，

裡面就暗藏了許多上面所講的情況。有些管理者喜歡做併購，表面上喊的是規模經濟，

但實際上只是想透過營收不自然地增加、使自己和營收綁定的績效獎金可以三級跳，

絲毫沒有考慮併購案本身有沒有產生綜效。這種不只是代理問題，也是壞策略的具體案例，

不但沒有透過併購調整自己的優勢劣勢，有增無減的併購後管理成本也產生更麻煩的問題，

類似的例子還包括無謂的非相關多角化經營、自以為是地用舊條件跨入新市場區隔......等。

所以藍字的那句話應該改成：策略的首要優勢來自於對手沒有好策略。有時候，

優勢的產生不在於我方做了什麼特殊的努力，而是競爭對手壞策略作用下的自亂陣腳。

當然，我們不可能永遠都指望競爭對手因為壞策略而自爆，「好策略」的存在有其必要性：

必須先從診斷與盤點組織內部的能耐與資源開始，及外部診斷組織所身處的戰場環境，

設計出能妥善協調組織內各種資源配置的指導方針，並且以實際行動去執行指導方針，

而不是聽起來炫目迷人的管理學大師說文解字，但缺乏對關鍵問題的洞察與連貫的行動。

》好策略的第二優勢：洞察出優勢與劣勢的來源（策略的主動優勢）

Rumelt 認為好策略的第二個優勢，是來自於對於競爭賽局的重新解讀，

並且在這個重新解讀的過程中，去審視 SWOT（優勢、劣勢、機會、威脅）新的排列組合，

而這種優勢不像第一種需要被動地仰賴對手出亂子，而是主動地採取全新的模式來運作、

並且將自己放置在嶄新且有利的定位中競爭。而作者認為這種「競爭觀點的微妙轉換」、

「對於賽局的全新解讀」，往往能創造出最強大的、對手往往反應不及的策略。

先舉幾個例子大家可能會比較好理解，有的是書中提的案例，有的是我自己的觀察：

• 下棋：高手對弈，雙方所比的，不是一般業餘愛好者般想吃掉對方的棋子，而是怎麼一回接一回的增加我方選項，減少對手路數，最終把「局勢」導向對我方有利的局面。
• 冷戰：冷戰時期美國的競爭思維，表面上是一波接一波地無限期支持提高軍事力量，雙方的核子彈越積越多......這的確是事實，但更重要的並不是單純武力的升級，而是透過這種一次又一次超前進度的、戰略等級的研發活動，一方面提高經濟資源缺乏的蘇聯所面對的成本，一方面則是讓蘇聯在這種追逐美國的疲累過程中，難以走自己原先計劃好的道路，反而逐步掉入美國預設好的圈套裡，動彈不得。
• Apple：很多台灣廠商會很納悶，iPhone 明明硬體性能不佳，iOS 系統也不會和 Android 差距太大，為什麼囊括了智慧型手機產業大部份的利潤？這是因為 Apple 走了和 Android 陣營完全不同的策略方向，並非強調硬體規格、也並非強調軟體，Apple 真正的目的在於「整合用戶體驗」，而這個目的藉由控制硬體＆軟體、App Store 實現。大部份的廠商都將重心放在硬體、軟體、app 平台的其中一塊進行製造業思維的專業化分工， Apple 則是將競爭的思維轉換，讓智慧型手機的傳統競爭態勢徹底翻轉。
• Tesla：前一陣子科技圈最大的新聞，就數鋼鐵人 Elon Musk 大方地開放專利給所有人，大部份人的第一印象是「瘋了」，不過我認為這是 Musk 對於競爭局面的全新解讀：將重心從與傳統車廠的競爭，轉移至建立統一的電動車市場主流設計（Dominant Design），回避直接競爭的同時，目前也積極的透過設立充電站等措施，來增加主流設計後最需要的互補性資產（Complimentary Assets）; 此外，開放專利的做法表面上是讓出優勢，實際上縮減了對手的路數（若對手採用了，Tesla 就能預測對手的下一步）。

不論是對弈、戰爭還是商業上的競爭，我們都可以可以發現所謂的優勢，其實是相對的，

只有在一定的競爭環境條件下，某一組特定的 SWOT 才會發揮作用。國際關係領域中，

過去是談判能力與軍事力量成正比，現在國際經貿實力卻扮演比軍事更重要的角色;

在商業上，一個新科技的變革、以及之後帶來的創新，就有可能直接顛覆現有的態勢;

或是當新創企業運用新的科技，改變了既有產業的競爭方式、既有的競爭條件，

則過去大廠商所仰賴的優勢組合，很可能一夕間完全變了調，失去相對優勢。

》新創企業運用好策略，讓一切變了調！

這股「讓一切變了調」的力量，Rumelt 認為是好策略本身的最大優勢。其實，

這也是新創企業的機會。我聽過、看過很多創業家說「快」是新創企業的最大優勢，

的確在組織設計上，新創企業的的反應速度確實是與大企業的相對優勢，

結構簡單的組織，也相對比較能去協調出前後連貫的策略活動。

然而我覺得更大的相對優勢不在於「快」，而在於「巧」：

先是思考如何巧妙地改變競爭的思維，把自己放在和產業巨獸截然不同的戰場＆定位上，

再來去朝著這個目標求速度，先求「巧」再求「快」，是策略對於新創企業的最大啟示。

＊延伸閱讀：不可不知的 五大創新理論（經理人）