商業分析師:What's the "#"? -- 做生意的關鍵數字。


「其實做生意啊,都有一兩個特別的數字...」老爸是這麼說的。



前幾個月除了忙碌於研究所的課程,我也投身於所上主辦的永續創業競賽,
雖然幾個禮拜前得知我們的 TiP托我幫 團隊沒有晉級、沒辦法繼續玩下去,
在這過程中仍然學到了不少東西,過程中也和一群夥伴成了不錯的朋友。

由於我在團隊中主要負責 BP(Business Plan) 裡面的財務預測,
這個工作說簡單很簡單,把 Excel 表格整理整理、把收入支出的相關項目放一放,
填入幾個公式、畫幾張表就可以搞定了。但在你可以做這些輕鬆的工作之前,
幾乎每一個 Excel 儲存格當中要輸入的項目,都要靠著大量的資料蒐集,
甚至是藉由訪問業界人士的經驗,才有辦法開始做一連串「看似合理」的預測。

由於我們做的是一個 app 的商業企劃,因此這中間,
我們團隊在初賽的工作坊詢問過幾位業師的意見、也因為予睿的關係,
訪問過達摩媒體的 Jerry 許景泰學長......這些在網路業有不小經營成果的前輩,
從二手資料到一手資料,我們逐漸拼湊出這個行業中幾個關鍵的數字:
CTR 多少%?CPC、CPM、CPA 該是多少錢?要怎麼合理的計算ARPU?
然後將這些東西塞進 Excel 的表格中,敲敲鍵盤,財務預測就完成。

表格的配色清楚漂亮,數字也看起來很合理,至少在財務預測這邊,
我自己評估應該是繳出了一份中規中矩的財務預測報告,
但或許是家裡做生意的關係,我其實心中很明白:
這些數字都是 bullshit即便我們僥倖矇到這一行的關鍵數字,
但如果真的要做生意,照著BP、照著這些數字做,僅僅是加速滅亡。

為什麼?其實真正的問題,不在於我們所取得的數字到底精不精確,
因為對每一個生意來講,每一個做生意需要的「關鍵數字」都獨一無二,
所謂的「最佳解」、「標準答案」......等,一開始就不存在。

我突然想起在編財務報表的過程中,
有詢問過老爸「營運資金該準備幾個月?」「創業要融資多少錢?」等問題,
他大致聊了公司的開辦情況、回答了文具業大概的情況,然後他頓了一下,
談到以前有文具業同業,從老爸這邊拿了公司營運的這一套財務模式去 Run,
結果過不久,又氣急敗壞跑來,說老爸這一套根本不管用啊。

老爸對我說:這些人直接拿去抄,當然不管用。
每一個公司、每一種生意都不一樣,沒有兩間公司的狀況是相同的,
「關鍵數字」想當然也不會完全一樣。做生意的藝術層面就在這,
即使規模、商業模式相同,但經營者不同、和上下游廠商的關係不同,
這些無法量化的商業特性,最終會悄悄的反映在財務數字的結果上。

因為在做生意的領域中,根本沒有所謂的標準答案,
只有參考答案。但參考答案並沒有辦法幫助一間公司存活下去,
因此最靠譜的方法,就是打開你的商業感官雷達、不斷從交易中調整,
直到 Tune 出一個又一個專屬於自己商業模式、公司的「關鍵數字」。

有的公司看營業額多寡,有的死守著毛利率的底線,
有的嚴格把關存貨,有的特別關注應收賬款轉換為現金的比率......,
除了要找出關鍵指標,也得抓出這些關鍵指標要達到什麼標準,才算是合格。
而如果要真的建立起可以持續運作的商業模式,不是畫幾個商業模式圖、
套用一些管理理論、跑幾個財務模型就可以大功告成的,
生意人得真的下去嘗試、從失敗中聰明學習,直到在黑暗中抓到一線契機。

一個好的分析師為什麼要求要對特定產業、公司的基本面要瞭若指掌?
為什麼矽谷的頂尖創投家,通常也曾經是不錯的連續創業家?
我想這些跟做生意的道理一樣,惟有擺脫網路、媒體上瘋傳的雜訊(Noise)
拋棄那些股市名嘴口中的「獲利法則」、學習質疑產業前輩大老的意見,
去真正深入了解一個產業、幾間公司,抓出「關鍵數字」所代表的訊號(Signal)
或許才有可能看到眾人所看不到的東西,得到市場女神的青睞吧,
而這也是我希望在企研所學習獨立做研究的過程中,能培養出來的習慣。

所以,我們的關鍵數字是什麼?