閱讀筆記：《V型復甦的經營》讀後感

《V型復甦的經營：只用二年，徹底改造一家公司！》這本書從入手、到最近認真把它看完，都是一場場的「驚喜」。最初拿到這本書，其實是企研所班上在團購（好像是管康彥老師在推薦）、我跟著湊熱鬧去買的。

不過剛拿到書的時候只是隨手翻一番，就把他供奉在書架上的頂端（有一陣子還拿來墊高筆電用），然後這一整年的時間都沒有機會再把它好好看一看，一直到這幾天在整理書櫃、準備要把一些書拿去二手書店賣，想說「不看可惜」...然後才發現這本「不怎麼好讀」的書，有滿多值得參考的內容，可以跟大家分享。

《V型復甦的經營》是以日本知名企業「小松製作所」的子企業為藍本、所寫成的一本管理實務紀實小說，用說故事的方式去回顧檢討該企業面對經營不善、改革屢屢受阻時，是如何浴火重生的歷程，個人覺得整本書讀起來，很像 MBA 上課在教管理個案的過程。

在我所認知之下優質的個案教法，並不會輕易地讓你套用已知的管理模型來「解題」，而是把你丟進如同個案主角們所體驗的環境，逼著你去思考解決方案。這本書好的地方也在於此：作者會引導讀者一步一步地「走過」書中主角們的思考歷程，不只是站在一個旁觀者的角度看企業發展，而是分別從董事長、事業部經理......一直到最基層的業務與開發人員，來檢視書中企業的改革計畫。

這種敘事方法雖然會使用相當大的篇幅，但也讓讀者們清楚了解到「策略」與「經營管理」複雜的本質，尤其本書所談論到的是在時間壓力下進行的「組織流程再造」，不僅牽涉到策略的重新定位、組織結構的顛覆性調整，更有組織文化與員工心理層面的摩擦角力，如果不是像作者這樣「巨微觀兼具」的敘事方式，是難以了解一個管理者細膩的管理手法實務的。

除了對於管理手法與實務的細膩刻畫，作者也透過書中的第一主角：黑岩莞太，來闡釋當企業面對重大危機、亟需改革的時刻，該採行的步驟與手法。以下是幾點我比較有心得的內容：

》向上管理的重要性

在面對董事長所交付的「改革」這麼一個重大的方案時，黑岩先生的第一步是「再次確認董事長的支持」（心理面），以及「取得董事長的充分授權」（實質面），這一步在剛開始看的時候覺得沒什麼，但後續當黑岩所帶領的改革團隊，在面對組織內部的改革阻力、以及面臨調整後短期的經營虧損時，母公司董事長的力挺竟成了影響轉型成敗的重要分水嶺！然而這種「向上管理」的做法，卻往往為眾人所疏漏、以至於方案推行不利的關鍵因素。

》改革的第一步是了解「病因」

歷史上有很多企業嘗試「轉型」，卻往往以失敗收場，其中很多人把原因歸咎於「空降 CEO」這點，但其實也有像 IBM 前總裁 Gerstner 這種空降 CEO、最終讓 IBM 翻身的例子，書中的主角黑岩其實對於既有的員工也是空降部隊...那麼問題在哪裡？

其實這跟是不是空降部隊無關。重要的是空降之後，這些 CEO 的第一步是做什麼？有的空降部隊的做法是「大刀闊斧」地改革：裁員、直接引入新制度，有的則是呼喊新企業文化的口號、企圖用提振士氣來解決問題...然而這些往往於事無補。

解決問題的第一步，其實是確認組織內部問題的存在、以及哪裡才是問題的病灶。故事中黑岩即奉行這樣的原則，先用幾週的時間徹底地「從組織內部到外部」診斷何為關鍵問題，再訂立解決這些問題的指導方針，進而設計出與指導方針相互協調的解決方案。

其實這個流程，也跟 Rumelt 在《好策略，壞策略》中提及的「好策略的核心」，以及麥肯錫解決問題的思維有異曲同工之妙，即「發現問題」才是一切改革與策略制定的基石。

》危機感的揭露

前面「要解決問題的第一步，是認清問題的存在」這句話的意義大家都知道、都很會跟別人講，但往往沒有察覺自己「不知道問題所在」。主角黑岩所處的企業也是如此，組織內大部份的人都不覺得這間公司快要完蛋、知道的人也不覺得是自己的錯，就算歷任事業部經理在台上大聲疾呼也依然無解。

但其實真正的問題並非員工又懶又爛，反而是「分工而非流程制的組織結構」以及「無法將事業及產品劃分的會計制度」等組織層面的問題所導致：

• 分工的組織結構雖然對於大規模生產的效率有所幫助，但一來書中的企業不像是標準化的產品，二來該制度也容易流於各個分工單位自掃門前雪、卻忽略產品服務產銷其實需要一致性的窘境，更使得面對顧客的反應不佳；
• 將所有事業＆產品線混為一談的內部會計系統，更讓公司沒有辦法即時 debug，一直讓具有競爭力的產品線補貼弱勢產品，產生浪費資源的後果。

如果員工不具有危機感，自然不會有想要改革的誘因，而要讓員工體認到危機的存在，最直接的方法就是給予「事實」。黑岩在組織結構＆會計績效機制上的調整，就是將「危機的事實」攤在陽光下、甚至與績效連動，讓每一個員工都沒有辦法置身事外，進而讓個人目標與組織目標達成一致。

》策略指導組織結構＆「創作、製造、銷售」的協調

書中企業所面對的問題，其實最終都可以歸因於「沒有好策略」。首先如同前面所述，該企業不僅沒有能力確實地掌握自己在各個產品線的營運狀況；也因為組織結構的設計，導致沒有動機去察覺自己的產品市場表現差勁、無法回應顧客需求的問題。

在這種無法確認自己正在面對什麼挑戰、該處理什麼關鍵問題的情況下，自然無法策劃能貫穿＆指導整個事業運作的一致性策略，各個分工單位只能呆呆地從戰術層面增進自己的效率（例如生產的看板管理），卻沒有思考和其他分工單位的協調一致，進而拖累績效。

因此，「主線策略」的存在變得相當關鍵：策略不僅應該主導組織結構的設計，也透過組織結構設計來協調「做生意流程」（即書中談到的創作 --> 製造 --> 銷售）的運作，使經營與資源的使用能朝同一個方向出力 -- 而協調「做生意流程」這件事情的本身，就能產生競爭優勢、產生超額報酬，不論是增加營運效率、或者是提升對顧客回應等層面皆然。

整體來說，《V型復甦》是一本可讀性很高的商戰紀實小說，除了當故事看過去、體驗書中角色之間的互動外，也可以將自己抽出來，將自己視為一個外部管理顧問來看。此外，本書末尾也附上作者與小松製作所的「現身說法」，以及作者在擔任管理顧問時所整理出的「企業轉型病灶診斷表」和「解決方針」，讓本書更添管理與分析上的實用性。

》博客來介紹：《V型復甦的經營》